Wer die Kündigungen ausgesprochen hat, ist auch zerstört — und darf es als Einziger nicht sein
Es gibt ein Bild, das nach jeder großen Restrukturierung gemalt wird, und es ist eine Lüge: der kühle Entscheider. Der, der die harte, aber richtige Entscheidung trifft, sie souverän kommuniziert und dann zur Tagesordnung übergeht. Stark. Klar. Unbeschadet.
Diesen Menschen gibt es nicht.
Was es gibt, ist jemand, der wochenlang nicht geschlafen hat, der Gesichter vor sich sieht, denen er gerade die Existenzgrundlage entzogen hat, und der sich am nächsten Morgen vor ein Team stellen muss, das ihn jetzt anders anschaut. Mit einer Mischung aus Respekt, Misstrauen und der leisen Frage: *Bin ich der Nächste?*
Und das Perverse: Diese Person ist die einzige im ganzen Laden, die nicht zusammenbrechen darf. Alle anderen dürfen erschüttert sein. Du nicht. Du hast die Axt geschwungen. Also halt gefälligst die Klappe und führ.
Reden wir mal ehrlich darüber, was das mit Führung macht.
Du bist jetzt der Behälter für die Angst von allen
In der psychodynamischen Organisationsentwicklung gibt es einen Gedanken, der nach einer Restrukturierung plötzlich sehr praktisch wird: Die Führungskraft wird zum Container für die Affekte des Systems. Im Klartext — alles, was die Organisation an Angst, Wut und Unsicherheit nicht aushält, landet bei dir. Du wirst zur Projektionsfläche.
Du bist nicht mehr nur Chefin oder Chef. Du bist die, die uns gehen lässt. Auch wenn die Entscheidung drei Ebenen über dir fiel. Auch wenn du selbst dagegen gekämpft hast. Für das Team bist du das Gesicht der Bedrohung — und gleichzeitig der einzige Fixpunkt, an dem es sich orientiert.
Das ist die Stellvertretung, mit der man als Führungskraft in solchen Momenten lebt: Man trägt etwas, das gar nicht das eigene ist, weil die Rolle es verlangt. Man steht für ein System, dessen Entscheidungen man nur teilweise verantwortet — und kassiert trotzdem die volle Wucht der Reaktion.
Wer das nicht versteht, nimmt die Projektionen persönlich, wird defensiv, rechtfertigt sich — und macht alles schlimmer. Wer es versteht, kann sie aushalten, ohne daran kaputtzugehen. Das ist der ganze Unterschied.
Der Abstand zwischen dem, was du meinst, und dem, was ankommt
Hier ist die unbequemste Wahrheit für alle, die sich für gute Kommunikatoren halten — und ich nehme mich da nicht aus.
Krainz unterscheidet Absicht und Wirkung, und nirgends klafft die Lücke so brutal wie nach einer Entlassungswelle. Du meinst: Klarheit schaffen, Halt geben, ehrlich sein. Du landest: als die personifizierte Unsicherheit. Du sagst „Wir haben jetzt eine stabile Basis“ — und das Team hört „Bis zur nächsten Welle.“
Die Lücke verschwindet nicht, weil du es gut meinst. Im Gegenteil: Je überzeugter du von deiner guten Absicht bist, desto weniger achtest du auf die Wirkung. Du sendest Zuversicht und wunderst dich, warum die Stimmung nicht dreht.
> Niemand misst dich an deiner Absicht. Alle messen dich an deiner Wirkung. Und nach einer Kündigungswelle ist deine Wirkung erstmal: Gefahr.
Das auszuhalten — dass du als Bedrohung wahrgenommen wirst, obwohl du helfen willst — ist die eigentliche Führungsleistung in dieser Phase. Nicht das Reden. Das Tragen der Differenz.
Die zwei Wege, es zu vermasseln
Unter Druck kippen Führungskräfte fast immer in eine von zwei Richtungen. Beide sind verständlich. Beide sind Gift.
Der Übergesunde. Flüchtet in toxischen Optimismus. „Aufbruchsstimmung“, „spannendes neues Kapitel“, „wir gehen gestärkt daraus hervor.“ Jede E-Mail eine Pep-Rally. Das Problem: Das Team hat gerade Verlust erlebt, und du verkaufst ihm Party. Die Diskrepanz zwischen dem, was alle fühlen, und dem, was du verkündest, ist so groß, dass du jede Glaubwürdigkeit verlierst. Toxische Positivität ist kein Trost. Sie ist eine Aufforderung zu schweigen.
Der Geist. Das Gegenteil. Geht in Deckung. Wird unsichtbar, weil jedes Gespräch schmerzhaft ist und jede Frage eine ist, auf die man keine schöne Antwort hat. Aber ein Vakuum bleibt nie leer. Wo du schweigst, übernimmt das Gerücht. Und das Gerücht malt immer das schlimmstmögliche Bild. Deine Abwesenheit ist keine Neutralität — sie ist eine Botschaft, und zwar die falsche.
Das eine redet zu viel, das andere zu wenig. Beide haben dasselbe Motiv: die eigene Unsicherheit nicht aushalten zu müssen.
Was tatsächlich trägt
Anwesend sein, körperlich und emotional. Nicht die perfekten Worte. Nur: da sein. Durch die Flure gehen. Ansprechbar bleiben, auch wenn es weh tut. Präsenz schlägt Eloquenz, jeden einzelnen Tag dieser Phase.
Ambivalenz aushalten, statt sie aufzulösen. „Das war hart UND notwendig.“ „Ich verstehe euren Frust UND ich stehe zur Entscheidung.“ Das „und“ ist deine wichtigste Vokabel. Wer alles glattbügeln will, lügt. Wer beides nebeneinander stehen lassen kann, ist glaubwürdig.
Ehrlich unsicher sein dürfen. „Ich weiß nicht, ob das die letzte Welle war. Ich hoffe es, kann es aber nicht versprechen.“ Das ist hundertmal stärker als jede Garantie, die keiner glaubt. Vertrauen entsteht nicht durch Sicherheit, die du nicht hast — sondern durch Ehrlichkeit über die, die fehlt.
Die eigene Erschütterung nicht komplett verstecken. Nicht zusammenbrechen — aber auch nicht den Roboter spielen. Ein „Mir ist das selbst nahegegangen“ macht dich nicht schwach. Es macht dich zum Menschen, dem man wieder folgen kann.
Was ist der springende Punkt?
Dein Job nach einer Restrukturierung ist nicht, alles wieder okay zu machen. Das kannst du nicht, und der Versuch macht dich zur Karikatur — entweder zum Cheerleader oder zum Phantom.
Dein Job ist, die erwachsene Person im Trümmerfeld zu sein. Die, die stehen bleibt, wenn alle wackeln. Die die Wut abkriegt, ohne zurückzuschießen. Die die Unsicherheit trägt, ohne sie wegzulächeln oder davor zu fliehen.
Das ist keine Technik. Das ist Haltung. Und es ist die einsamste Arbeit, die Führung kennt — weil du sie machen musst, während du selbst beschädigt bist und es niemandem sagen darfst.
Wer das durchsteht, ohne hart zu werden, hat danach eine Führungsreife, die kein Seminar liefert.
Wer daran zerbricht, wird zynisch — und der Zynismus bleibt. Lange. Trust me bro. Ich kenne das.
Mein Name ist Bernd Kunkel und ich bin Stratege und Organisationsentwickler.
Kontaktiert mich gerne wenn Ihr Fragen habt.