Das “one more thing” ist diesmal ganz klein.

Und doch der eigentliche Killer

Apple hat es wieder getan. Am Dienstag (16.09.20) stellte Apple seine neuesten Produkte und Angebote vor. Eine Apple Watch war dabei – die sechste – jetzt mit Blutsauerstoffmessfunktion – was meiner ganz persönlichen Paranoia sehr zugute kommen würde, vor allem nach Corona (Upgrade vorgemerkt) – ein neues IPad und aha ein Abo.

Manche Kommentatoren waren von der Show enttäuscht – Kein neues IPhone konnte man in einigen Berichten darüber mit durchaus unglücklichem Unterton lesen. Dabei stellt sich hier doch sowieso gerade die Frage wohin sich der Taschencomputer als nächstes entwickeln soll – 5 Kameras? Nein strategisch betrachtet, hat Apple alles richtig gemacht.


Bereits seit einigen Jahren gibt es eine Apple Device Subscription – sozusagen ein IPhone Abo. für 35,33 $ im Monat erhalte ich das Gerät ohne Simlock und inklusive Versicherung. Als User vor allem dann erstrebenswert, wenn ich jedes Jahr die neueste Gerätegeneration haben möchte. Apple war hier übrigens noch vorsichtig und hat das Programm nicht als Subscription bezeichnet.

Wie erfolgreich das Programm war oder ist kann ich leider nicht sagen. Apple hält sich hier sehr bedeckt – aber vielleicht dient es auch nur dazu, um weitere Käuferdaten zu sammeln oder den Telko-Anbietern ein Wettbewerbsmodel an die Seite zu stellen, dass in Deutschland zum Standard zählt – zahle dein Gerät über deinen monatlichen Vertrag ab. 

Textfeld: Abbildung 1 https://www.apple.com/shop/iphone/iphone-upgrade-program

Aber zurück zum gestrigen Event, zu Apple One und zu einem äußerst cleveren Move. Apple besitzt zwar das Image des innovativsten Unternehmens der Welt – es war es aber nie wirklich – zumindest aus der Perspektive des „First Innovators“. Apple war immer eher das Unternehmen, das eine Technologie oder ein Angebot so optimiert, dargestellt und vermarktet hat, dass es absolut Consumer Centric ist und die einfachste UX besitzt.

Apple One setzt diese Serie fort. Apple war keinesfalls der erste Anbieter. Spotify was es für Musik. Netflix für Filme. Steam für Spiele, blendle für News. Fitnessapps gibt es wie Sand am Meer – persönlich nutze ich Freeletics und selbst in der Cloud war Dropbox der erste wirkliche Anbieter.

Trotzdem bietet Apple mittlerweile alle diese Services und einige weitere (bspw. Apple Care) an und das auch mit einigem Erfolg – wie das Handelsblatt in seinem Bericht zum Event kurz anreist:

„Auf dem Papier gelingt das: Im Frühlingsquartal 2020 setzte Apple mit Services mehr als 13 Milliarden Dollar um, ein Viertel der – ebenfalls wachsenden – Umsätze mit iPhone, AirPods und andere Produkten.

Doch in die Summe fließt auch der Umsatz aus dem App Store ein, wo Apple bis zu 30 Prozent des Umsatzes externer Entwickler für sich nimmt. Nicht nur ist diese Einnahmequelle in letzter Zeit schwer in die Kritik geraten. Sie sagt auch nichts darüber aus, ob Apples eigene Dienste von iPhone- oder iPad-Besitzern besonders gut angenommen werden.

Die Bilanz gilt als recht durchwachsen: Apple Music ist mit mehr als 60 Millionen Abonnenten der nach Spotify größte Musik-Streamingdienst. Der Netflix-Konkurrent Apple TV+ oder die Premium-Nachrichtenapp News+ dagegen schwächeln bisher. Für sich genommen profitabel ist vermutlich keiner der Dienste…“

Was Apple jedoch auch hier besser macht ist die UX – im Sinne des Kunden. Apple Music, Apple TV+, Apple Arcade, iCloud, Apple News+ und Apple fitness+

Und genau hier liegt der springende Punkt. Spotify, Netflix, Amazon Prime, Disney+, Freeletics, Spiegel+, Handelsblatt, Coursera… so kommen schnell 100,- € bis 200,- € monatlich für Medienabos zusammen – klar alles monatlich kündbar – aber wer ist schon so konsequent. Ein pay per Use Model wäre aus Kundenperspektive manchmal angenehmer.
Apple One bietet dies nun für 30,- $ an. Ein Überschaubarer Betrag für ein umfassendes Serviceangebot. 

Die von Forrester beschriebene Bindung der Kunden dürfte dabei noch viel stärker der Fall sein als man dies eventuell durch ein günstiges Angebot annehmen könnte. Bisher ist Apple zwar nicht dafür bekannt mit den Daten seiner Kunden nachlässig umzugehen – wovon ich auch hier nicht ausgehe jedoch erhält Apple dadurch einen noch viel besseren Datenabdruck seiner Kunden als dies heute der Fall ist. Neben Musik, Film und Nachrichtenpräferenzen kommen weitere Sport und Gesundheitsdaten und viele, viele weitere hinzu. Dies dürfte die Datengüte von Facebook sogar noch übertreffen und der User zahlt sogar dafür. Personalisierte Angebote im Apple eigenen Kosmos liegen damit noch näher.

Schauen wir uns dazu noch eine weitere Entwicklung im neuen OS – die für mehr Privatsphäre – auch wenn diese jetzt auf 2021 verschoben wurde wird es immer realistischer, dass Apple alles dafür tut, Userdaten im eigenen Kosmos zu halten um das eigene Angebot weiter zu stärken und auszubauen – dies könnte irgendwann auch die Türe für Werbung öffnen – auch wenn ich dies persönlich nicht glaube, da es der fundamentalen consumer centricity der Marke und des Unternehmens widerspricht.

Hingegen stehen Apple mit der Analyse von mehr und mehr Daten auch immer mehr Möglichkeiten für neue Angebote zur Verfügung.

Finanziell betrachtet, bietet das Subscription Model zudem diverse Vorteile für Kunden und für Unternehmen. Kunden haben beispielsweise kein direktes hohes Anfangsinverst und somit eine deutliche geringere Kaufschwelle für den Anbieter auf der anderen Seite z.B. einen absolut planbaren und regelmäßigen Cashflow – was die Liebe der Investoren zu Apple noch weiter steigern dürfte – immerhin suchen diese neben dem next big thing auch immer nach Sicherheit.

Diesen Trend haben übrigens schon einige Verstanden oder wieso fragt uns die YouTube App bei jedem Öffnen ob wir das Abo testen möchten?

Übrigens beschäftigen wir uns bei Ogilvy Consulting sehr stark mit dem Thema Subscription für Kunden von IQOS bis Nespresso aber auch im B2B z.B. für xarvio.

Bernd Kunkel

Consultant & subscription specialist
T +49 69 966 225
bernd.kunkel@ogilvy.com

Bernd Kunkel is Consultant at Ogilvy Consulting Germany, based in Frankfurt. With more than 10 years of experience in marketing & consulting, Bernd sets his focus on creating the best customer experience through a combination of analog and digital.

Up until now he worked for more than 70 different brands across different industries and segments, on an inter-/ national and local level including: Allgeier Experts, BOSCH, Deutsche Hospitality, doremi, IBM, IQOS, Edeka, MAHLE, Merck, Nespresso, PharmaLex, Saint Gobain, Samsung, Telespazio Vega, TUI or xarvio.

Bernd has worked in account- & project management, strategy and executive roles in agencies, companies and his own startups in the past, giving him experiences from advertising and CRM via live marketing and events to digital solutions, business- & product development.

This gives him a generalist background in marketing & communications, business and digital topics with selected focus areas (e.g. digital transformation, employer branding, business design modelling, prototyping, social media, tech…).  His entrepreneurial background enables Bernd to have a holistic view on projects and to develop solutions and ideas for big and small challenges alike.

Husband, father, engaged entrepreneur, gooder, philosopher, grown up in the 90s. I still know analog and. live digital Let’s connect the best of both.
“Do it or don’t. There is no try.” – Yoda 

 

ZIELGRUPPEN IM NETZ? ODER WIESO B2B UND B2C IM DIGITALEN DASSELBE SIND.

Die Zielgruppe, dieses komisch abstrakte Wesen. Möglichkeiten, um sie zu definieren, gibt es zahlreiche. Von demografischen über soziografische Faktoren, gibt es vorgefertigte Modelle wie die Sinus-Milieus oder die Limbic Map, die eine Vielzahl von Faktoren wie Alter, Geschlecht, Motivation, Haushaltstand, Einkommen usw. miteinbeziehen.

Daneben gibt es eher rudimentäre Ansätze der Zielgruppendefinition wie das Gendern oder das Herauspicken einzelner Faktoren wie alt und jung, gebildet oder ungebildet oder Gruppenbezeichnungen wie Dinks oder Millenials. Heute wollen wir uns genau mit einer solchen Grundsatzdefinition beschäftigen. Eigentlich sogar mit einer grundlegenden Geschäftsentscheidung. Und zwar mit den Gruppen B2B vs. B2C.

Laut Definition von Wikipedia sprechen wir über Folgendes: Business-to-Business (Abkürzungen B2B, B-to-B oder BtB) bezeichnet Geschäftsbeziehungen zwischen mindestens zwei Unternehmen– im Gegensatz zu Beziehungen zwischen Unternehmen und anderen Gruppen, wie z. B. Konsumenten (Business-to-Consumer), also Privatpersonen als Kunden.

In der guten alten Zeit – die eigentlich gar nicht so gut war, würden wir sie nicht verklären – hat diese Unterteilung des Marktes absolut Sinn ergeben und auch heute wollen wir sie noch nicht ganz über den Haufen werfen. Aber –

Sehen wir uns einmal die modernen Konsumenten bzw. Kunden von heute an. Sie sind gut informiert. Sie sind online. Sie sind mobil. Wenn sie etwas nicht wissen, ist die Information eine Google Suchanfrage entfernt. Wenn sie etwas nicht verstehen, gibt es 1.000 andere, die gerne den Versuch unternehmen, es zu erklären oder mindestens genauso viele How To Videos, die teilweise Step by Step Anleitungen geben. Erst kürzlich saß ein potenzieller Kunde aus der Verteidigungsbranche bei uns und bestätigte nur, dass ihre Vertriebsinformationen gesetzlich bestimmt weit weniger tiefgehend sind als die Informationen, die jeder über Wikipedia finden könne.

Zudem sehen heutige Karrieren anders aus als früher. Die Wahrscheinlichkeit, dass unser Kunde sich auch in seiner Freizeit mit den gleichen Themen wie im Job beschäftigt, ist heute deutlich größer. Zuletzt ist da noch die Anspruchshaltung von Kunden und Konsumenten, die durch das Marketing selbst entstanden ist – der Anspruch von einer Marke ein gleichbleibendes Produkt mit perfekter Qualität zu erhalten.

Wieso also bauen wir in unserer Kommunikation diese Potenziale auf, um sie dann im Vertrieb oder besser in unseren Verkaufskanälen nicht zu nutzen?

Um das beantworten zu können, müssen wir erst einen Schritt zurückgehen. Websites sind für jeden zugänglich und auch das beste Targeting hat hier und da seine Streuverluste. Endkunden bekommen also zwangsläufig mit, welche Angebote ein Unternehmen hat und wofür eine Marke auch im B2B Umfeld steht. Sobald sie aber das entsprechende Produkt kaufen wollen, lässt die positive Experience stark nach. Shops lassen nur Geschäftskunden mit Handelsregisterauszug zu. Hersteller können keinen Direktvertrieb organisieren, da sie exklusiv über Händlernetze agieren. Potenzielle Käufer werden so gut es geht vor den Kopf gestoßen. Influencer sprechen über die geilsten Produkte, die es gibt, und der Vertrieb des entsprechenden Herstellers kann die anrufenden Fans leider nur abwimmeln, weil er zum einen nichts von der Aktion wusste und zum anderen nur auf industrielle Großkunden geschult ist, aber nicht auf Einzelanfragen.

Leidtragende sind dabei alle. Der Kunde ist enttäuscht von Marke und Unternehmen. Der Vertrieb ist frustriert, weil er keine Umsätze generieren konnte; das Marketing, weil es eine Nachfrage erzeugt hat, diese aber nicht bedient werden konnte. Und das Schlimmste an der Sache ist, dass die Kunden sich das Ganze merken und direkt nach einem Ersatz suchen, der im Netz leider oder eben auch glücklicherweise nur ein paar Klicks entfernt ist.

Dabei gibt es für jede der besagten Herausforderungen umsetzbare Lösungen, zu denen ich auch gleich kommen werde.

Erst einmal möchte ich noch etwas die Sorge vor der Revolution nehmen. Häufig hören wir folgende Argumente gegen unseren offenen Ansatz:

„Ja, aber man kennt uns ja nur als B2B Anbieter.“

„Die Geschäftskunden haben individuelle Preise. Wie sollen wir das denn rechtfertigen, wenn es jetzt auf einmal einheitliche Preise im Shop gibt?“

„Die Umsatzsteuer ist doch für unsere Kunden relevant.“

„Wir würden ja gerne an Endkonsumenten verkaufen, aber wir dürfen uns auf keinen Fall mit unserem Händlernetz anlegen. Das ist zu mächtig.“

Das ist uns alles bewusst und wir wissen um die gewachsenen Strukturen. Ein Händlernetz war in der Vergangenheit perfekt für den Aufbau von Vertriebsstrukturen und bietet auch immer noch große Benefits, wenn wir bspw. über eine ausgelagerte Distribution sprechen. Auch die Möglichkeit der individuellen Preisvergabe an Kunden ist wichtig für den Vertrieb, da Kunden und Verkäufer mit Marge und Absatzmenge spielen können müssen. Großmengen sind in einem Industrieumfeld sowieso unverzichtbar, um eine gewisse Planungssicherheit zu erhalten. Und das Thema mit der Umsatzsteuer – naja, auch dafür finden wir eine Lösung.

Kommen wir zu den Herausforderungen – one at a time.

Der B2B Anbieter:

Apple hat es vorgemacht und damit Blackberry in den Bankrott geführt. Das Businesssegment war einfach viel zu klein im Vergleich zum Gesamtmarkt. Nun stimmt dieser Vergleich für einen Hersteller von Chemikalien für die Ölförderung wahrscheinlich nicht, aber für einen großen Prozentsatz der Produzenten und Großhändler kann die Öffnung für Endkonsumenten ein bisher unbekanntes Potenzial an zusätzlichen Absatzmengen eröffnen. Wichtig ist dabei aber auch, direkt den großen zweiten Schritt mitzudenken – die Skalierung. Onlineangebote sind weltweit verfügbar.

Individuelle Preise:

Sehr gerne. Warum auch nicht? Amazon macht es vor mit unterschiedlichen Preisen für User, die entweder mit einem Apple, Android oder Windows Device auf den Amazon-Shop zugreifen. Wie kann es also funktionieren? Im öffentlich zugänglichen Shop gibt es Endkonsumentenpreise mit extra ausgezeichneter Umsatzsteuer, die definitiv über dem Preis für unsere Geschäftskunden liegen. Sobald sich jemand in seinen Account einloggt, erhält er seine kundenspezifischen Preise. Eine Verknüpfung von Kundennummer und Kundenpreisen sowie Onlineaccount ist technisch kein Problem. Und hier kann unser B2B Kunde dann auch wie gewohnt ohne Steuer einkaufen. Auch Rabattstaffelungen über Mengenabnahmen lassen sich einfach umsetzen.

Wir würden gerne, aber der Handel:

Ja, eine verzwickte Angelegenheit. Doch auch hier haben wir eine Möglichkeit. Wieso bauen wir keinen Shop auf unserer Seite, in den die Produkte von unseren Handelspartnern über eine API bereitgestellt werden? In der Außenwirkung haben wir somit einen eigenen Shop und unser Handelspartner einen zusätzlichen Absatzkanal. Eventuell kann hier über eine Provisionsvereinbarung noch der Profit je verkaufter Einheit gesteigert werden. Und auch hier gilt es erneut den Skaleneffekt zu beachten – wenn dieser auch durch verschiedene Handelspartner in verschiedenen Regionen relativ komplex werden kann (übrigens auch in der technischen Umsetzung).

Kommen wir noch einmal zurück zu uns. Klar ist es nie gut, vom eigenen Verhalten auf den Markt zu schließen, doch möchte ich mit einigen Beispielen noch darlegen, wie diese zunehmende Verschmelzung von B2B und B2C zustande kommt.

Die Digitalisierung hat unser privates Umfeld viel schneller vereinnahmt als es in unseren Unternehmen der Fall ist. So testen wir in der Entwicklung immer noch den Internet Explorer (IE) 10, weil er in vielen Unternehmen noch Standard ist – und das, obwohl er nicht mehr supportet wird und im Privaten praktisch niemand den IE nutzt. Sprachassistenten, E-Mails, Smart Home. Zuhause sind wir umgeben von intelligenten Assistenten. Ein Faxgerät besitzt niemand mehr. Im Unternehmensumfeld ist ein Fax immer noch ein bevorzugter Weg der Auftragsvergabe. In vielen Onlineshops kann ich per Paypal bezahlen und brauche eventuell noch nicht mal einen Account, sondern kann als Gast einen Einkauf durchführen.

Und hier ist das Problem am eklatantesten. Im B2B Umfeld benötige ich einen Account, dann wird mein Registerauszug verlangt, geprüft und ich erhalte eine Kundennummer per Post – zwei Wochen später. Bis dahin bin ich bei einem anderen Anbieter fündig geworden. Und nicht einmal das Umsatzsteuerargument zieht, da ich diese sowieso zurückbekomme.

Nicht nur schwappen die Gewohnheiten aus dem B2C Umfeld ins B2B – die Anspruchshaltung ebenso. Gleichzeitig sinkt die Bereitschaft, sich mit komplizierten Prozessen zu beschäftigen. Convenience is King.

Auch unser klassischer B2B Kunde ist heute ganz anders einzuschätzen als früher. Wie eingangs beschrieben sind diese heute deutlich mehr empowered, was ich mit einigen Punkten noch untermauern möchte.

85% der B2B Customer Journey ist bereits abgeschlossen, wenn es zum ersten Kontakt mit dem Vertrieb kommt. Die Kunden haben bereits online recherchiert, sich in Foren ausgetauscht und 2/3 der Kaufentscheidungen sind sogar bereits gefallen. Während man früher den Kunden auf eine Hausmesse eingeladen hat, um ihn ohne Wettbewerb zu überzeugen, sieht dies heute ganz anders aus. Die Kunden holen sich ihre Informationen überall. Eine integrierte 360° Kommunikation wird dadurch praktisch zur Pflicht. Und mit einer steigenden Zahl auswechselbarer Hersteller im B2B auch die Emotion im Marketing.

Die Zukunft sollte also lauten: B2whatever.

Natürlich ist die Realität erneut etwas graustufiger als diese Beispiele. Das genaue Vorgehen unterscheidet sich von Hersteller zu Hersteller, von Produkt zu Service und von Branche zu Branche.

Insgesamt können wir nur folgende Überlegungen mitgeben:

  • Denken Sie noch einmal darüber nach, ob und welche Kunden Sie aussperren.
  • Gibt es eine Zielgruppe im Endkonsumentenbereich für Ihre Angebote?
  • Wie können Sie dies zu Ihrem Vorteil nutzen?

Gerne entwickeln wir die Antworten zu diesen Fragen gemeinsam mit Ihnen.

– dies ist ein Repost meines Blogartikels für KWP Communications vom 05.12.18

DIE DIGITALSTRATEGIE UND IHRE UMSETZUNG

Spätestens nachdem der Schraubenhändler Würth durch seine Digitalisierung über sich reden macht, dürften sich einige gefragt haben, was denn am Thema Schrauben überhaupt digital sein kann? Bekommt diese jetzt Sensoren in der Wand, um über eine App die Zugkraft des daran aufgehängten Bildes auslesen zu können? Oder spricht die Schraube über Amazons Alexa mit mir, um mir zu sagen, dass nach fest auch ab kommt?

Nein, natürlich beides Quatsch – wobei ich mir letztere Funktion schon manchmal wünschen würde. Aber genau bei diesen überspitzten Darstellungen wird ein Problem im #Neuland deutlich. „Was ist überhaupt diese Digitalisierung, über die alle sprechen?“ Und wie kann oder muss sich unser Unternehmen im Rahmen einer Digitalstrategie darauf einstellen? 

Die Strategie selbst hat sich dabei auch im Digitalen nicht geändert. Unsere Strategie gibt vor, wie wir uns als Unternehmen verhalten um mittel- oder langfristig unsere Ziele zu erreichen. In den letzten Jahrzehnten konnten wir dabei aber eines feststellen. Durch eine zunehmende Vernetzung der Wirtschaft und durch die gestiegenen Geschwindigkeiten beim Transport von Produkten und Menschen aber vor allem im Datenaustausch ist diese lange Perspektive eines Unternehmens zunehmend kürzer geworden. Wir vergessen oft, dass Google in diesem Jahr gerade einmal 20 Jahre alt geworden und alles andere als „fertig“ oder „angekommen“ ist. Wenn wir ehrlich sind, ist Google sogar eher einer der Treiber der digitalen Innovation, der uns immer wieder dazu veranlasst Anpassungen im Sinne von Bedienbarkeit und Auffindbarkeit durchzuführen. 

So sprechen wir uns aber auch ganz klar gegen digitale Roadmaps in ihrer klassischen linearen Form aus. Die Digitalisierung besteht nicht aus einem Anfangs- und einem Endpunkt. Das war im analogen Zeitalter nie so und ist auch heute ein andauernder Prozess. Die Digitalstrategie sollte dieser Tatsache Rechnung tragen und sowohl in Ihrer operativen Umsetzung einen iterativen, agilen Ansatz verfolgen als auch in ihrer Langfristigkeit davon ausgehen, dass jederzeit eine vollkommen unerwartete Disruption unseren gesamten Markt neu verteilt. 

Oder um es in anderen Worten auszurücken. Die Strategie kann im digitalen nur einen breiten Korridor als Richtung vorgeben. Trial and Error sind jedoch die schnellste Art diesen Weg zu gehen. Für manche Branchen mag dies schwer vorstellbar sein. Es würde auch niemand auf die Idee kommen ab sofort die Flugfähigkeit von Flugzeugen auf diese Art zu testen. Jedoch haben die Gebrüder Wright und zuvor Leonardo da Vinci nichts anderes gemacht. Zum Glück können wir diese Tests heute digital durchführen. 

Aber zurück zur Digitalstrategie. Heute ist es in den meisten Unternehmen eigentlich Standard, einen jährlichen Prozess der strategischen Planung durchzuführen. Daran beteiligt sind Abteilungen wie Finanzen, Vertrieb oder das Produktmanagement, aber auch anders orientierte Abteilungen wie bspw. das HR sind nicht ausgeschlossen davon. 

Die Digitalstrategie sollte dabei zumindest integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie sein, wenn nicht sogar die Unternehmensstrategie selbst, denn diese gilt – mit ihrer Zielsetzung: „Der Festlegung von kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmenszielen zum Erhalt und dem Ausbau des Erfolgs des Unternehmens, im digitalen“ – mit der zunehmenden Digitalisierung von allem praktisch für alles. Eben alle Maßnahmen um die gesamte Wertschöpfungskette im Unternehmen zu digitalisieren. Nun soll das Ganze aber nicht um seiner selbst stattfinden, sondern natürlich zur Senkung von Kosten, Steigerung der Effizienz und der Vermeidung von Fehlern. 

Also schauen wir uns den Strategieentwicklungsprozess im digitalen doch einmal an:

Digital adaptierter klassischer Strategieprozess. 

In einem klassischen Projektverlauf würden wir uns für den Strategieprozess genau in einem solchen Schaubild wiederfinden. Dieser ist auch wichtig, um es besser nachvollziehbar zu machen. Wir beginnen mit der Erfassung des Status quo, sezieren diesen und überlegen uns auf dieser Grundlage, wohin wir möchten. Dies packen wir in einen Projekt- und Maßnahmenplan, den wir abarbeiten, um nach der Zeit X zu dem gewünschten Ergebnis zu kommen.

Wir beginnen, wie in jedem Prozess, mit der Bestandsaufnahme oder der Analyse. Wie geht es der Branche? Wer sind unserer Wettbewerber? Wer sind unsere Kunden und wer benutzt am Ende des Tages unsere Angebote? Wie lässt sich der Markt segmentieren? Ist diese Segmentierung nur für uns sinnvoll oder verhalten sich unsere Kunden ebenfalls so? Welche Produkte haben wir im Portfolio? In welchem Abschnitt des Produktlebenszyklus befinden sich unsere Produkte? Welche Produkte stehen in direkter Konkurrenz und welche bieten uns denselben Nutzen? Gibt es ernst zu nehmende Megatrends, die für uns von Vor- oder Nachteil sein können? Und wie steht es im Allgemeinen um unser Unternehmen? Was sagen unsere Mitarbeiter, was das Management? Wie stehen wir finanziell da und gibt es vielleicht gesellschaftliche Rahmenbedingungen, die sich auf uns auswirken? Auch eine SWOT-Analyse sollte dabei durchgeführt werden. Alle diese Daten, Interviews und Gedanken zum Unternehmen und dem Markt fließen dann in eine Momentaufnahme ein – unserer strategischen Ausgangsposition. 

Zu beachten ist an diesem Punkt der Aspekt, dass alle Daten, die uns vorliegen, und alle Informationen niemals reichen werden, um ein vollständiges Gesamtbild zu erhalten. Die Informationen, die wir erheben, können bspw. veraltet sein oder im Falle von Interviews Vorurteile beinhalten. 

Anschließend daran entwickeln wir die digitale Zukunft. Primär bedeutet dies, dass wir uns mit den Fragen nach dem zukünftigen Portfolio, unserem Werteversprechen und der Frage nach den dahinterstehenden Prozessen beschäftigen. Wir entwickeln Szenarien in Form von Kosten-/ und Einnahmeströmen, möglichen Partnerschaften aber auch notwendigem und vielleicht noch nicht im Unternehmen vorhanden Know-how und planen die notwendigen Milestones zur Implementierung unserer Strategie. Welche Teilprojekte wird es geben? Wie und anhand welcher KPIs messen wir deren Ziele und wer wird dafür die Verantwortung tragen? 

Im 3. Teil der Umsetzung wird der digitale Ansatz dann direkt sichtbar. Eine agile Umsetzung in Sprints führt dazu, dass wir schnell zu Ergebnissen kommen und diese auch schnell auf ihren tatsächlichen Impact in der Realität testen können. Ebenso ermöglicht uns dies, zügig gegensteuern zu können, insofern wir feststellen, dass diese nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Aber ich möchte dies in einem Beispiel darstellen: Wir haben in der Strategieentwicklung festgelegt, dass wir unser Produkt am besten mit einem „Pay per User Model“ im Markt platzieren. Wir stellen aber sehr schnell – auch durch Userfeedback – fest, dass ein Abomodell für einen Teil der Nutzergruppe deutlich interessanter zu sein scheint. In der Essenz ist ein Abomodell für uns ebenso spannend, da wir dadurch eine gewisse Planungssicherheit erhalten. Der logisch nächste Schritt ist also, dass wir zumindest ein A-B-Testing durchführen, unsere Usergruppen in zwei vergleichbare Segmente aufteilen, um festzustellen, ob die durch das Userfeedback getroffene Annahme in Bezug auf das Preismodell auch der reellen Nutzererwartung entspricht. Möglicherweise liegt die finale Lösung auch in einem Pay per User Model mit einer Option auf ein Abo als „Kostenbegrenzer“ für Heavyuser. Auch der Kommunikation sollte im dritten Teil eine erhöhte Aufmerksamkeit zukommen. Welche Stakeholder haben wir (Mitarbeiter, Investoren, Azubis, Öffentlichkeit, Politik, Medien, Anwohner, Lieferanten, Kunden…) und welche Botschaften sind für welche dieser Personengruppen relevant und über welche Touchpoints erreichen wir sie? 

Im letzten Step skalieren wir das neu entwickelte Modell, das sich im Kleinen bewährt hat auf den Gesamtmarkt oder das nächste anvisierte Marktsegment. 

Nehmen wir uns o. g. Beispiel für unsere Überlegung heran und ziehen die anfangs angesprochenen Aspekte mit ein, kommen wir zu dem Schluss, dass die Entwicklung einer digitalen Strategie zwar einmal beginnt, aber niemals abgeschlossen sein wird, da sich alle Rahmenbedingungen konstant wandeln und wir mit jedem abgeschlossenen Sprint unsere Annahmen wieder auf ihre reellen Auswirkungen hin überprüfen. Aus dem oben aufgezeigten Prozess mit einem Kick-off und einem Endpunkt wird somit ein fortlaufender Prozess, in dem wir uns die eingangs gestellten Fragen immer wieder stellen. 

Der Prozess wird also zu einem Kreislauf. Unser Produkt ist niemals fertig und der Prototyp die neue Norm – da es ja morgen schon ganz andere Anforderungen geben kann. 

Die Inhalte der einzelnen Steps unterscheiden sich dabei nicht von einem klassischen Prozess, jedoch führt der stetige Wandel im digitalen dazu, dass sich auch die Aspekte innerhalb unseres Strategiekreislaufs ständig verändern. 

Fundamentalstrategen werden jetzt sagen, dass ich hier in unzulässiger Weise Strategie und Maßnahmen verknüpfe – und Sie haben etwas recht. Nehmen wir als Beispiel die Automobilindustrie. Ein berechtigtes strategisches Ziel kann hier sein: „Wir möchten der größte Automobilhersteller des Planeten werden.“ Dieses können wir mit vielen Maßnahmen erreichen, und wenn eine nicht funktioniert, testen wir die nächste. So weit, so klassisch. Aber: 

  1. Die Zielformulierung wäre lückenhaft. Was bedeutet der Größte (Umsatz, Anzahl der produzierten Fahrzeuge, höchster Profit, meiste Mitarbeiter)?
  2. Vor allem aktuell sehen wir hier in welcher Geschwindigkeit sich Rahmenbedingungen ändern können und dadurch unserer Strategie gefährlich werden können. 
    • Anpassungen von Schadstoffgrenzwerten und Dieselfahrverbote führen zu einer nachlassenden Nachfrage bei der Cash Cow (dem Diesel) der Fahrzeughersteller. 
    • Ein verändertes Zulassungsverfahren sorgt dafür, dass unsere Modellpalette deutlich eingeschränkt ist, da wir uns nicht rechtzeitig auf die neuen Zulassungen eingestellt haben. 
    • Ein Autopionier aus Kalifornien macht vor, dass auch Elektroautos profitabel produziert werden können, und überholt in Börsenwert und absoluten Verkaufszahlen etablierte Premiumhersteller. 
    • Einer der größten Absatzmärkte der Welt führt eine e-Auto-Quote ein. 
    • Softwarelösungen, Fahrassistenzsysteme, Medien und Conciergeservices werden wichtiger als die PS eines Fahrzeugs.
    • Öffentliche Verkehrsangebote sowie Carsharing nehmen zu.
    • Nutzen ist das neue Besitzen. 

Einwand: „Ja, aber wir wollen doch immer noch der größte Autohersteller werden. Das verändert doch daran nichts.“

Doch, eben genau das tut es. Wenn unsere Angebote aufgrund sich verändernder gesellschaftlicher Rahmenbedingungen nicht mehr attraktiv sind, dann werden wir in absehbarer Zeit nicht mehr um den ersten Platz kämpfen, sondern ums Überleben. 

Insofern wir jedoch einen agilen Strategieprozess wählen, hätten wir bereits seit Jahren durch kleine Tests auf diese potenziellen Änderungen reagieren können und heute möglicherweise eine Maßnahme, die „nur noch“ skaliert werden muss. Und somit ist in einem digitalen Ökosystem die Verknüpfung von Strategie und Maßnahmenkatalog nicht absolut falsch. Wenn wir auf den klassischen Strategieprozess zurücksehen, könnten wir dies am ehesten im Punkt „Entwicklung von Szenarien“ wiederfinden. Der Unterschied im digitalen liegt in der Beachtung aller Szenarien und der direkten Evaluation. 

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die richtige Fokussierung in der Strategieentwicklung. Wir haben schon häufig gelesen, dass es den klassischen USP nicht mehr gibt. Produkte und Services seien austauschbar und daher der Erfolg nur vom Werbedruck abhängig. Ganz von der Hand weisen, können wir diese Argumentation auch nicht. Viele Produkte, Anbieter und Marken sind austauschbar. Und genau aus diesem Grund ist es um so wichtiger, dass unsere Strategieentwicklung von Anfang an unter dem Gedanken der Value Proposition stattfindet. 

Welchen Wert schaffen wir für den Kunden und den Verwender? 

Welche Werte geben wir gleichzeitig mit?

Dementsprechend müssen wir uns im Strategieprozess primär die Frage stellen: „Welchen Nutzen liefern wir dem Kunden?“ und nicht die Frage: „Wie steigern wir unseren Umsatz?“ 

Dream big, start small and keep the faith.

Zuletzt möchten wir das ganze Thema noch zusammenfassen und in ein paar relevante Schlagwörter fassen: 

1. Die Digitalstrategie und Umsetzung betrifft alle.

Ohne die Unterstützung aus der Chefetage kann die Digitalisierung nicht gelingen. Denn dafür werden Ressourcen in Form von Finanzen und Personal benötigt. Das notwendige Know-how kann eine Agentur oder ein Berater beisteuern. Genauso relevant ist es jedoch, jedes Level im Unternehmen und jeden Stakeholder von Anfang an mit zu nehmen, um Ängsten die Grundlage zu nehmen und eine breite Unterstützung zu erhalten. Die Anforderungen an Digitalprojekte sind so umfangreich, dass Silodenken und Zuständigkeitsgerangel keinen Platz haben. Es geht um die Sache und den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg. 

2. Insellösungen müssen nicht falsch sein.

Die Digitalstrategie wird uns ein übergeordnetes Ziel vorgeben, auf das es hinzuarbeiten gilt. Um dies aber greifbar zu machen, zerlegen wir es in viele Teilprojekte. Diese können dazu neigen Insellösungen zu produziere – eine Erfassung von Kundendaten hier, ein Blog dort, eine Vertriebsapp, ein Newslettertool. Im Sinne einer schnellen Umstellung empfehlen wir sogar diese Insellösungen, solange jemand den Überblick behält und langfristig darauf hinarbeitet, diese zu verknüpfen. Warum wir das machen? Weil eine kurzfristig umsetzbare Lösung für den Vertrieb einen größeren Impact haben wird als ein langfristig perfekt geplantes Projekt, dass aber ewig in der Umsetzung benötigt und dessen Nutzung in den Sternen steht. 

3. Realistische Zieldefinitionen

Der agile Ansatz einer Digitalstrategie und einer digitalen Umsetzung führt grundsätzlich zu Verzögerungen, zu Zusatzaufwänden und zu Anpassungen teilweise im Wochentakt. Eine Zieldefinition muss in Abhängigkeit von diesen bekannten Fallstricken entwickelt werden, sonst ist sie unrealistisch und führt zu Frustration. Im Idealfall wird ein Ziel je Projekt oder sogar je Projektsprint definiert. 

4. Denken wir Strukturen und Prozesse neu.

Der erste Punkt geht in die gleiche Richtung, aber wir können dies nicht oft genug sagen. Was haben diese Personen und Rollen gemeinsam: Productmanager, E-Commerce Manager, stationärer Handelsmanager, Websitemanager, Service Hotline, Social Media Manager, Customer Service Manager und Vertrieb? Richtig – sie arbeiten alle daran, unser Angebot an den Kunden zu bringen. Unser Productmanager möchte daher möglichst viele Infos zu seinem Produkt im Netz oder im Regal haben. Der oder die Verantwortliche für die Markenwebsite möchte emotionalisieren, der Vertrieb einen guten Preis und der Social Media Manager Stories. Alle verfolgen ein Ziel, also müssen wir sie alle auf denselben Stand bringen. Es nutzt uns nichts, wenn online die neueste Produktgeneration mit super speziellen Sonderfeatures zum Kauf steht, diese über Social Media mit einer genialen viralen Kampagne bekannt gemacht wurde und der Vertrieb noch die letzte Generation des Geräts für die Kundenpräsentation eingepackt hat. 

5. Keine Angst – just do it.

Wo gehobelt wird fallen Späne. Fehler passieren und sie sind auch nicht das Ende der Welt. Wir leben schon immer in der Veränderung. Im Digitalen hat sich nur die Geschwindigkeit erhöht, mit der diese stattfindet. Probleme bekommen wir nur dann, wenn wir stehen bleiben, denn einer unserer Wettbewerber wird den steinigen Weg erfolgreich gehen. 

In diesem Sinne: Analyze – Concept – Implement – Adapt – Analyze Embrace the digital transition.

– Dies ist ein Repost meines Blogartikels für KWP Communications vom 22.11.18 zu meinem Kernthema Strategie, Digitales und Digitalisierung.