DIE DIGITALSTRATEGIE UND IHRE UMSETZUNG

Spätestens nachdem der Schraubenhändler Würth durch seine Digitalisierung über sich reden macht, dürften sich einige gefragt haben, was denn am Thema Schrauben überhaupt digital sein kann? Bekommt diese jetzt Sensoren in der Wand, um über eine App die Zugkraft des daran aufgehängten Bildes auslesen zu können? Oder spricht die Schraube über Amazons Alexa mit mir, um mir zu sagen, dass nach fest auch ab kommt?

Nein, natürlich beides Quatsch – wobei ich mir letztere Funktion schon manchmal wünschen würde. Aber genau bei diesen überspitzten Darstellungen wird ein Problem im #Neuland deutlich. „Was ist überhaupt diese Digitalisierung, über die alle sprechen?“ Und wie kann oder muss sich unser Unternehmen im Rahmen einer Digitalstrategie darauf einstellen? 

Die Strategie selbst hat sich dabei auch im Digitalen nicht geändert. Unsere Strategie gibt vor, wie wir uns als Unternehmen verhalten um mittel- oder langfristig unsere Ziele zu erreichen. In den letzten Jahrzehnten konnten wir dabei aber eines feststellen. Durch eine zunehmende Vernetzung der Wirtschaft und durch die gestiegenen Geschwindigkeiten beim Transport von Produkten und Menschen aber vor allem im Datenaustausch ist diese lange Perspektive eines Unternehmens zunehmend kürzer geworden. Wir vergessen oft, dass Google in diesem Jahr gerade einmal 20 Jahre alt geworden und alles andere als „fertig“ oder „angekommen“ ist. Wenn wir ehrlich sind, ist Google sogar eher einer der Treiber der digitalen Innovation, der uns immer wieder dazu veranlasst Anpassungen im Sinne von Bedienbarkeit und Auffindbarkeit durchzuführen. 

So sprechen wir uns aber auch ganz klar gegen digitale Roadmaps in ihrer klassischen linearen Form aus. Die Digitalisierung besteht nicht aus einem Anfangs- und einem Endpunkt. Das war im analogen Zeitalter nie so und ist auch heute ein andauernder Prozess. Die Digitalstrategie sollte dieser Tatsache Rechnung tragen und sowohl in Ihrer operativen Umsetzung einen iterativen, agilen Ansatz verfolgen als auch in ihrer Langfristigkeit davon ausgehen, dass jederzeit eine vollkommen unerwartete Disruption unseren gesamten Markt neu verteilt. 

Oder um es in anderen Worten auszurücken. Die Strategie kann im digitalen nur einen breiten Korridor als Richtung vorgeben. Trial and Error sind jedoch die schnellste Art diesen Weg zu gehen. Für manche Branchen mag dies schwer vorstellbar sein. Es würde auch niemand auf die Idee kommen ab sofort die Flugfähigkeit von Flugzeugen auf diese Art zu testen. Jedoch haben die Gebrüder Wright und zuvor Leonardo da Vinci nichts anderes gemacht. Zum Glück können wir diese Tests heute digital durchführen. 

Aber zurück zur Digitalstrategie. Heute ist es in den meisten Unternehmen eigentlich Standard, einen jährlichen Prozess der strategischen Planung durchzuführen. Daran beteiligt sind Abteilungen wie Finanzen, Vertrieb oder das Produktmanagement, aber auch anders orientierte Abteilungen wie bspw. das HR sind nicht ausgeschlossen davon. 

Die Digitalstrategie sollte dabei zumindest integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie sein, wenn nicht sogar die Unternehmensstrategie selbst, denn diese gilt – mit ihrer Zielsetzung: „Der Festlegung von kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmenszielen zum Erhalt und dem Ausbau des Erfolgs des Unternehmens, im digitalen“ – mit der zunehmenden Digitalisierung von allem praktisch für alles. Eben alle Maßnahmen um die gesamte Wertschöpfungskette im Unternehmen zu digitalisieren. Nun soll das Ganze aber nicht um seiner selbst stattfinden, sondern natürlich zur Senkung von Kosten, Steigerung der Effizienz und der Vermeidung von Fehlern. 

Also schauen wir uns den Strategieentwicklungsprozess im digitalen doch einmal an:

Digital adaptierter klassischer Strategieprozess. 

In einem klassischen Projektverlauf würden wir uns für den Strategieprozess genau in einem solchen Schaubild wiederfinden. Dieser ist auch wichtig, um es besser nachvollziehbar zu machen. Wir beginnen mit der Erfassung des Status quo, sezieren diesen und überlegen uns auf dieser Grundlage, wohin wir möchten. Dies packen wir in einen Projekt- und Maßnahmenplan, den wir abarbeiten, um nach der Zeit X zu dem gewünschten Ergebnis zu kommen.

Wir beginnen, wie in jedem Prozess, mit der Bestandsaufnahme oder der Analyse. Wie geht es der Branche? Wer sind unserer Wettbewerber? Wer sind unsere Kunden und wer benutzt am Ende des Tages unsere Angebote? Wie lässt sich der Markt segmentieren? Ist diese Segmentierung nur für uns sinnvoll oder verhalten sich unsere Kunden ebenfalls so? Welche Produkte haben wir im Portfolio? In welchem Abschnitt des Produktlebenszyklus befinden sich unsere Produkte? Welche Produkte stehen in direkter Konkurrenz und welche bieten uns denselben Nutzen? Gibt es ernst zu nehmende Megatrends, die für uns von Vor- oder Nachteil sein können? Und wie steht es im Allgemeinen um unser Unternehmen? Was sagen unsere Mitarbeiter, was das Management? Wie stehen wir finanziell da und gibt es vielleicht gesellschaftliche Rahmenbedingungen, die sich auf uns auswirken? Auch eine SWOT-Analyse sollte dabei durchgeführt werden. Alle diese Daten, Interviews und Gedanken zum Unternehmen und dem Markt fließen dann in eine Momentaufnahme ein – unserer strategischen Ausgangsposition. 

Zu beachten ist an diesem Punkt der Aspekt, dass alle Daten, die uns vorliegen, und alle Informationen niemals reichen werden, um ein vollständiges Gesamtbild zu erhalten. Die Informationen, die wir erheben, können bspw. veraltet sein oder im Falle von Interviews Vorurteile beinhalten. 

Anschließend daran entwickeln wir die digitale Zukunft. Primär bedeutet dies, dass wir uns mit den Fragen nach dem zukünftigen Portfolio, unserem Werteversprechen und der Frage nach den dahinterstehenden Prozessen beschäftigen. Wir entwickeln Szenarien in Form von Kosten-/ und Einnahmeströmen, möglichen Partnerschaften aber auch notwendigem und vielleicht noch nicht im Unternehmen vorhanden Know-how und planen die notwendigen Milestones zur Implementierung unserer Strategie. Welche Teilprojekte wird es geben? Wie und anhand welcher KPIs messen wir deren Ziele und wer wird dafür die Verantwortung tragen? 

Im 3. Teil der Umsetzung wird der digitale Ansatz dann direkt sichtbar. Eine agile Umsetzung in Sprints führt dazu, dass wir schnell zu Ergebnissen kommen und diese auch schnell auf ihren tatsächlichen Impact in der Realität testen können. Ebenso ermöglicht uns dies, zügig gegensteuern zu können, insofern wir feststellen, dass diese nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Aber ich möchte dies in einem Beispiel darstellen: Wir haben in der Strategieentwicklung festgelegt, dass wir unser Produkt am besten mit einem „Pay per User Model“ im Markt platzieren. Wir stellen aber sehr schnell – auch durch Userfeedback – fest, dass ein Abomodell für einen Teil der Nutzergruppe deutlich interessanter zu sein scheint. In der Essenz ist ein Abomodell für uns ebenso spannend, da wir dadurch eine gewisse Planungssicherheit erhalten. Der logisch nächste Schritt ist also, dass wir zumindest ein A-B-Testing durchführen, unsere Usergruppen in zwei vergleichbare Segmente aufteilen, um festzustellen, ob die durch das Userfeedback getroffene Annahme in Bezug auf das Preismodell auch der reellen Nutzererwartung entspricht. Möglicherweise liegt die finale Lösung auch in einem Pay per User Model mit einer Option auf ein Abo als „Kostenbegrenzer“ für Heavyuser. Auch der Kommunikation sollte im dritten Teil eine erhöhte Aufmerksamkeit zukommen. Welche Stakeholder haben wir (Mitarbeiter, Investoren, Azubis, Öffentlichkeit, Politik, Medien, Anwohner, Lieferanten, Kunden…) und welche Botschaften sind für welche dieser Personengruppen relevant und über welche Touchpoints erreichen wir sie? 

Im letzten Step skalieren wir das neu entwickelte Modell, das sich im Kleinen bewährt hat auf den Gesamtmarkt oder das nächste anvisierte Marktsegment. 

Nehmen wir uns o. g. Beispiel für unsere Überlegung heran und ziehen die anfangs angesprochenen Aspekte mit ein, kommen wir zu dem Schluss, dass die Entwicklung einer digitalen Strategie zwar einmal beginnt, aber niemals abgeschlossen sein wird, da sich alle Rahmenbedingungen konstant wandeln und wir mit jedem abgeschlossenen Sprint unsere Annahmen wieder auf ihre reellen Auswirkungen hin überprüfen. Aus dem oben aufgezeigten Prozess mit einem Kick-off und einem Endpunkt wird somit ein fortlaufender Prozess, in dem wir uns die eingangs gestellten Fragen immer wieder stellen. 

Der Prozess wird also zu einem Kreislauf. Unser Produkt ist niemals fertig und der Prototyp die neue Norm – da es ja morgen schon ganz andere Anforderungen geben kann. 

Die Inhalte der einzelnen Steps unterscheiden sich dabei nicht von einem klassischen Prozess, jedoch führt der stetige Wandel im digitalen dazu, dass sich auch die Aspekte innerhalb unseres Strategiekreislaufs ständig verändern. 

Fundamentalstrategen werden jetzt sagen, dass ich hier in unzulässiger Weise Strategie und Maßnahmen verknüpfe – und Sie haben etwas recht. Nehmen wir als Beispiel die Automobilindustrie. Ein berechtigtes strategisches Ziel kann hier sein: „Wir möchten der größte Automobilhersteller des Planeten werden.“ Dieses können wir mit vielen Maßnahmen erreichen, und wenn eine nicht funktioniert, testen wir die nächste. So weit, so klassisch. Aber: 

  1. Die Zielformulierung wäre lückenhaft. Was bedeutet der Größte (Umsatz, Anzahl der produzierten Fahrzeuge, höchster Profit, meiste Mitarbeiter)?
  2. Vor allem aktuell sehen wir hier in welcher Geschwindigkeit sich Rahmenbedingungen ändern können und dadurch unserer Strategie gefährlich werden können. 
    • Anpassungen von Schadstoffgrenzwerten und Dieselfahrverbote führen zu einer nachlassenden Nachfrage bei der Cash Cow (dem Diesel) der Fahrzeughersteller. 
    • Ein verändertes Zulassungsverfahren sorgt dafür, dass unsere Modellpalette deutlich eingeschränkt ist, da wir uns nicht rechtzeitig auf die neuen Zulassungen eingestellt haben. 
    • Ein Autopionier aus Kalifornien macht vor, dass auch Elektroautos profitabel produziert werden können, und überholt in Börsenwert und absoluten Verkaufszahlen etablierte Premiumhersteller. 
    • Einer der größten Absatzmärkte der Welt führt eine e-Auto-Quote ein. 
    • Softwarelösungen, Fahrassistenzsysteme, Medien und Conciergeservices werden wichtiger als die PS eines Fahrzeugs.
    • Öffentliche Verkehrsangebote sowie Carsharing nehmen zu.
    • Nutzen ist das neue Besitzen. 

Einwand: „Ja, aber wir wollen doch immer noch der größte Autohersteller werden. Das verändert doch daran nichts.“

Doch, eben genau das tut es. Wenn unsere Angebote aufgrund sich verändernder gesellschaftlicher Rahmenbedingungen nicht mehr attraktiv sind, dann werden wir in absehbarer Zeit nicht mehr um den ersten Platz kämpfen, sondern ums Überleben. 

Insofern wir jedoch einen agilen Strategieprozess wählen, hätten wir bereits seit Jahren durch kleine Tests auf diese potenziellen Änderungen reagieren können und heute möglicherweise eine Maßnahme, die „nur noch“ skaliert werden muss. Und somit ist in einem digitalen Ökosystem die Verknüpfung von Strategie und Maßnahmenkatalog nicht absolut falsch. Wenn wir auf den klassischen Strategieprozess zurücksehen, könnten wir dies am ehesten im Punkt „Entwicklung von Szenarien“ wiederfinden. Der Unterschied im digitalen liegt in der Beachtung aller Szenarien und der direkten Evaluation. 

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die richtige Fokussierung in der Strategieentwicklung. Wir haben schon häufig gelesen, dass es den klassischen USP nicht mehr gibt. Produkte und Services seien austauschbar und daher der Erfolg nur vom Werbedruck abhängig. Ganz von der Hand weisen, können wir diese Argumentation auch nicht. Viele Produkte, Anbieter und Marken sind austauschbar. Und genau aus diesem Grund ist es um so wichtiger, dass unsere Strategieentwicklung von Anfang an unter dem Gedanken der Value Proposition stattfindet. 

Welchen Wert schaffen wir für den Kunden und den Verwender? 

Welche Werte geben wir gleichzeitig mit?

Dementsprechend müssen wir uns im Strategieprozess primär die Frage stellen: „Welchen Nutzen liefern wir dem Kunden?“ und nicht die Frage: „Wie steigern wir unseren Umsatz?“ 

Dream big, start small and keep the faith.

Zuletzt möchten wir das ganze Thema noch zusammenfassen und in ein paar relevante Schlagwörter fassen: 

1. Die Digitalstrategie und Umsetzung betrifft alle.

Ohne die Unterstützung aus der Chefetage kann die Digitalisierung nicht gelingen. Denn dafür werden Ressourcen in Form von Finanzen und Personal benötigt. Das notwendige Know-how kann eine Agentur oder ein Berater beisteuern. Genauso relevant ist es jedoch, jedes Level im Unternehmen und jeden Stakeholder von Anfang an mit zu nehmen, um Ängsten die Grundlage zu nehmen und eine breite Unterstützung zu erhalten. Die Anforderungen an Digitalprojekte sind so umfangreich, dass Silodenken und Zuständigkeitsgerangel keinen Platz haben. Es geht um die Sache und den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg. 

2. Insellösungen müssen nicht falsch sein.

Die Digitalstrategie wird uns ein übergeordnetes Ziel vorgeben, auf das es hinzuarbeiten gilt. Um dies aber greifbar zu machen, zerlegen wir es in viele Teilprojekte. Diese können dazu neigen Insellösungen zu produziere – eine Erfassung von Kundendaten hier, ein Blog dort, eine Vertriebsapp, ein Newslettertool. Im Sinne einer schnellen Umstellung empfehlen wir sogar diese Insellösungen, solange jemand den Überblick behält und langfristig darauf hinarbeitet, diese zu verknüpfen. Warum wir das machen? Weil eine kurzfristig umsetzbare Lösung für den Vertrieb einen größeren Impact haben wird als ein langfristig perfekt geplantes Projekt, dass aber ewig in der Umsetzung benötigt und dessen Nutzung in den Sternen steht. 

3. Realistische Zieldefinitionen

Der agile Ansatz einer Digitalstrategie und einer digitalen Umsetzung führt grundsätzlich zu Verzögerungen, zu Zusatzaufwänden und zu Anpassungen teilweise im Wochentakt. Eine Zieldefinition muss in Abhängigkeit von diesen bekannten Fallstricken entwickelt werden, sonst ist sie unrealistisch und führt zu Frustration. Im Idealfall wird ein Ziel je Projekt oder sogar je Projektsprint definiert. 

4. Denken wir Strukturen und Prozesse neu.

Der erste Punkt geht in die gleiche Richtung, aber wir können dies nicht oft genug sagen. Was haben diese Personen und Rollen gemeinsam: Productmanager, E-Commerce Manager, stationärer Handelsmanager, Websitemanager, Service Hotline, Social Media Manager, Customer Service Manager und Vertrieb? Richtig – sie arbeiten alle daran, unser Angebot an den Kunden zu bringen. Unser Productmanager möchte daher möglichst viele Infos zu seinem Produkt im Netz oder im Regal haben. Der oder die Verantwortliche für die Markenwebsite möchte emotionalisieren, der Vertrieb einen guten Preis und der Social Media Manager Stories. Alle verfolgen ein Ziel, also müssen wir sie alle auf denselben Stand bringen. Es nutzt uns nichts, wenn online die neueste Produktgeneration mit super speziellen Sonderfeatures zum Kauf steht, diese über Social Media mit einer genialen viralen Kampagne bekannt gemacht wurde und der Vertrieb noch die letzte Generation des Geräts für die Kundenpräsentation eingepackt hat. 

5. Keine Angst – just do it.

Wo gehobelt wird fallen Späne. Fehler passieren und sie sind auch nicht das Ende der Welt. Wir leben schon immer in der Veränderung. Im Digitalen hat sich nur die Geschwindigkeit erhöht, mit der diese stattfindet. Probleme bekommen wir nur dann, wenn wir stehen bleiben, denn einer unserer Wettbewerber wird den steinigen Weg erfolgreich gehen. 

In diesem Sinne: Analyze – Concept – Implement – Adapt – Analyze Embrace the digital transition.

– Dies ist ein Repost meines Blogartikels für KWP Communications vom 22.11.18 zu meinem Kernthema Strategie, Digitales und Digitalisierung. 

DAS SMARTPHONE – ÄSTHETIK EINES WERKZEUGS

Wenn wir heute auf ein Konzert gehen oder auf einer Messe eine Keynote verfolgen, erleben wir alle ein Schauspiel der besonderen Art. Dabei meine ich jedoch nicht den eigentlichen Anlass, für den wir gekommen sind, sondern das, was vor der Bühne passiert. Hunderte von Smartphones recken sich über die Köpfe der Menge um das, was da passiert in Bild und Ton festzuhalten. Psychologisch betrachtet, steht dies wohl stellvertretend für einen gewissen Drang nach Aufmerksamkeit. Die Masse wird sich Ihrer Anwesenheit nur bewusst, wenn Sie nach der Veranstaltung ein Bild von sich selbst während der Veranstaltung sieht und über die sozialen Netzwerke teilen kann. Dass das Event dadurch nur noch zu einem Mittel zum Zweck der Selbstdarstellung verkommt – nebensächlich. Die eigentliche Bühne ist das Social Web.

Siehst du? Ich war da.

Von hier aus können wir aber unseren Ansatzpunkt zum Thema Ästhetik nehmen. Wäre dieser Erfolg des Smartphones ohne das iPhone vorstellbar gewesen? Wenn wir zurück denken an den Windows 95 Home PC oder die durchaus überzogene Bezeichnung der „Telefonzelle“ für Handys wie das Bosch CarTel SC, dann können wir uns tatsächlich der Problematik bewusst werden, dass Handys und Computer eben nicht immer Consumer Centric waren. Die Technologie musste erst lernen was ein Nutzer von Ihr erwartet. 

Heute ist dieser Aspekt der User Experience – also dessen was ein Nutzer erlebt während er ein Smartphone oder auch eine App nutzt für uns im täglichen Doing nicht mehr wegzudenken – wobei auch dies an und für sich nichts Neues ist und zumindest aus dem Shopper Marketing bekannt ist, wie wichtig es ist den Kunden am Point of Sale so zu umgarnen, dass er sich wohl fühlt und dadurch dazu geneigt ist mehr zu kaufen. 

Die User Experience ist also nicht selbstdienlich, sondern unterstützt ganz rational berechnend die Ökonomisierung unseres Alltags. Ästhetik zahlt sich aus. Wir dürfen hier jedoch den Begriff der Ästhetik nicht zu kurzfassen. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird dies häufig als Synonym für das Schöne begriffen. Dabei geht es um die übergeordnete Lehre der Wahrnehmung und des Sinnlichen – also um ein ganzes Paket von Eigenschaften, die wir als Menschen wahrnehmen und darauf basierend eine Bewertung vornehmen. 

Kommen wir also zurück zum Smartphone. Welche Aspekte fließen hierbei in unsere Bewertung dessen ein? Da ist die Haptik und das Design des Gerätes selbst. Wie liegt es in der Hand? Welche Materialien hat der Hersteller genutzt? Wie warm fühlt es sich an? Stört mich die Sonne beim Lesen? Da ist das Design und die Nutzbarkeit der App. Wie intuitiv kann ich damit umgehen? Wie zeitgemäß ist das Design? Da ist aber auch der letzte und relevanteste Punkt, sind meine Umwelt und meine innere Erwartungshaltung mit dem was mir das Smartphone präsentiert deckungsgleich oder im Idealfall sogar miteinander verwoben? Erst wenn wir dies durch die Kombination aller relevanten Parameter erreichen, schaffen wir es dem Nutzer ein Ökosystem zu liefern, das untrennbar mit seinem Lebenswandel verbunden ist und nicht mehr wegzudenken ist. So wird das Smartphone über unsere Touch- und Wischbewegungen zu einem integralen Bestandteil unserer selbst – dem Menschen, denn es ist immer ein Mensch, der zeigt, der spricht, der das Gerät bedient. 

Dabei ist es richtig, dass der User rein für sich selbst betrachtet dem großen abstrakten Gebilde namens Ökosystem in Form eines anbietenden Unternehmens relativ verloren gegenübersteht. Seine Marktmacht in der Gruppe ist jedoch universell. Nutzen User unser Angebot? Wie intensiv nutzen Sie es? Klickt Er oder Sie sich bis zur letzten Ebene? Erkennen unsere Geschäftspartner den Mehrwert des Services? 

70% aller User nutzen nur ca. 9 Apps im Monat.*

Wenn wir uns dieser Zahl bei einem Vergleichswert von ca. 6.100.000 Apps in den drei großen Appstores von Google, Apple und Amazon bewusst werden, beginnen wir auch zu verstehen, warum es so wichtig ist den Nutzer direkt von Anfang an in die Entwicklung eines digitalen Angebots mit einzubeziehen. Steve Jobs hatte dazu in einem Interview in Business Week 1998 gesagt: Es ist wirklich schwer, Produkte für Fokusgruppen zu designen, da Sie selten wissen was sie wollen, solange du es Ihnen nicht zeigst. 

Also wie sollen wir vorgehen? Iterativ. Try fast, fail fast, try again, succeed faster.

Klar geht allem eine Konzeptphase voran. Wir stellen uns die Fragen: Was möchte unser Nutzer? Was wollen wir Ihnen bieten? Was können wir bieten? Was kann die Technologie leisten? Danach schließen wir uns aber nicht ins stille Kämmerlein ein und kommen nach vier Wochen mit der Zauberlösung zurück. Nein, unser Vorgehen ist agiler und setzt auch schnelle Ergebnisse. Ein Projekt kann daher zum Beispiel wie folgt aussehen. Im ersten Sprint designen wir Funktionen und bauen einen Clickdummy und testen diesen mit einigen Usern. Im zweiten Sprint können wir durch deren Feedback bereits Verbesserungen vornehmen. Die abgesegneten und für gut befundenen Features können wir direkt in der Entwicklung umsetzten. Im dritten Sprint stünde damit praktisch im Idealfall bereits ein MVP (ein Produkt mit minimalstem Funktionsumfang, das bereit für einen Rollout ist).

Und so arbeiten wir uns Sprint für Sprint an ein niemals wirklich finales Produkt heran, das aber von Step zu Step an Funktionen dazugewinnt, von den zukünftigen Usern bereits getestet wurde und vom Kunden schnell gelauncht werden kann um auch hier einen sichtbaren ROI zu generieren – oder schnell auf einer dann bestehenden Datengrundlage gegenzusteuern und notwendige Anpassungen vorzunehmen. Das moderne Ökosystem ist gnadenlos. Der Konsument gibt uns eine Chance Ihn oder Sie zu überzeugen. Gleichzeitig drängt unser Controlling dazu unsere Budgets einzuhalten. Schnelle Korrekturen werden also zum Selbstzweck im Kampf ums Überleben auf dem Markt. 

Dabei gilt es zudem zu beachten, dass sich Nutzungsverhalten mit der Zeit ändern und somit auch die Erwartungshaltung und die Gewohnheiten unserer User. 

  • Websites werden durch ständig wechselnde Inhalte dauerhaft aktualisiert. 
  • Apps haben durch die Updatezyklen der Geräte eine Lebensdauer zwischen zwei und fünf Jahren. 

Der andauernde Prototyp wird aus genau diesen Gegebenheiten zur Norm. 

Ein Update wird dadurch aber auch Teil der Wahrnehmung unseres Nutzers und somit zum integralen Bestandteil der Gesamtästhetik unseres Angebotes und in letzter Instanz unserer Marke. Und über diese können wir bereits sagen, dass Sie ein Identifikationspunkt der persönlichen Wahrnehmung und sogar Teil der Selbstdarstellung unseres Nutzers ist. 

In diesem Sinne – sind wir nicht alle ein bisschen Bluna. 

Empfehlen können wir in diesem Zusammenhang auch das Buch „SmartPhoneÄstetik – Zur Philosophie und Gestaltung mobiler Medien“

Sprechen Sie uns zum Thema Fail Fast, succeed faster an und wir unterhalten uns gemeinsam darüber, was wir für Ihre digitale Kommunikation machen können.

*Quelle: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/718258/umfrage/anzahl-der-regelmaessig-genutzten-apps-in-deutschland/

– Dies ist ein Repost meines Blogartikels für KWP-Communications vom 09.11.18 

SALES-APPS – VOM PDF ZUM WIRKLICHEN ASSISTENTEN.

Der Vertrieb stellt in jedem Unternehmen eine der wichtigsten Funktionen dar. Ohne Vertrieb und Marketing produzieren wir keinen Absatz und damit auch keinen Umsatz. 

Warum das so ist, ist denkbar einfach. Selbst das beste Produkt wird, ohne dass jemand darüber spricht, von niemandem gekauft werden. 

Wie können wir also in unserem Unternehmen optimale Bedingungen für den Vertrieb schaffen, sodass dieser seinen Job mit der größten Effizienz machen kann. Aus diesem Grund kommen Innovationen neben dem eigentlichen Produkt daher auch oft vom Vertrieb und von dessen Anforderungen. 

Eine Anforderung ist zum einen die Organisation des Vertriebs, denn Planung ist die halbe Miete. Hier hilft uns in vielen Fällen bereits ein CRM-System. In diesem können wir zentral unsere Kundendaten ablegen und so kann z. B. auch ein neuer Kollege auf die Kundenhistorie zurückgreifen und damit einschätzen, welchen Bedarf dieser Kunde im Detail hat. Dies schlägt jedes Notizbuch, jede Exceldatei oder jede noch so versierte Ordnerstruktur. 

Eine App kann hier durch die entsprechenden Schnittstellen über einen simplen Kalender den Mehrwert für die Wochenplanung liefern, da dieser direkt mit dem CRM gespiegelt wird und dadurch eine barrierefreie Bearbeitung der Kunden zulässt. 

Ein gutes CRM leistet jedoch mehr. Die Kunden lassen sich daran klassifizieren und in bestimmte Kategorien einteilen, die man den entsprechenden Fachgebieten im Vertrieb zuordnen oder aber im Marketing mit den passenden individuellen Kommunikationsmaßnahmen bespielen kann. In der Essenz senken wir somit Streuverlust, erhöhen die Akzeptanz, da wir Kunden nur das mitteilen, was für sie relevant ist und steigern auch die Zufriedenheit im Vertrieb, da dieser bessere Kontakte hat. 

Bessere Kontakte also. Sprechen wir beispielsweise einmal nicht über Bestandskunden, sondern über Leads. Wir wollen zwar nicht so weit gehen und behaupten, dass die Kaltakquise tot ist, wir wollen aber darauf hinweisen, dass es heute effizientere Wege gibt, als einfach ein Telefonbuch von A bis Z ab zu telefonieren. 

Über einen Inbound Marketing Ansatz streuen wir Inhalte nach außen, erfassen Kontaktdaten von potenziellen Kunden, die sich genau für einen bestimmten Inhalt interessieren, und reichern diese Daten mit weiteren Informationen an, sodass ein Unternehmen bereits relativ sicher sagen kann, was der Interessent anfragen wird, wenn es zum Kontakt zwischen Interessent und Unternehmen kommt. 

Viele werden jetzt sagen, ja, das ist doch alles bekannt und auch nichts Neues. Mein Salesforce bildet das alles und noch viel mehr ab und einen großen Teil der Funktionen nutzen wir nicht. Also warum sollte ich jetzt noch Geld in eine App für den Vertrieb versenken, wenn unser CRM das alles kann?

Die Antwort lautet: Convenience.

So haben wir für einen nicht geringen Teil unserer Kunden bereits Erklärvideos für CRM Systeme produziert, da zwar ein CRM eingeführt wurde, dieses aber niemand nutzt. 

Wieso also Convenience? Weil wir oft den Weg des geringsten Widerstandes wählen. CRM oder Excel? In vielen Fällen wird Excel ausgewählt, da es einfach in der Handhabung ist. Jedoch produziert es deutlich mehr Arbeit und ist entsprechend fehleranfällig.

Wenn wir bei KWP also eine Sales App entwickeln, achten wir darauf genau diesen Herausforderungen gerecht zu werden. Dazu stellen wir uns als Erstes die Fragen: 

Was ist das Produkt? Wie wird dieses verkauft? In welcher Situation befindet sich dabei der Verkäufer? Hat er Internet? Ist das Produkt erklärungsbedürftig? Muss zunächst erfasst werden, was der Kunde aktuell einsetzt? Welche Informationen benötigt der Vertriebler an welchem Punkt des Vertriebsprozesses und welche Informationen sind wann für den potenziellen Kunden relevant? 

Wir entwickeln in der Konzeptionsphase daher den Vertriebsprozess neu und sorgen dafür, dass der Vertriebler durch einen Storytelling oder Gamification Ansatz durch diesen Prozess geführt wird und niemand zu keinem Zeitpunkt einen „Information-Overflow“ erfährt. Das führt dazu, dass sowohl unser Vertrieb als auch der Interessent im Verlaufe des Vertriebsgesprächs immer wieder kleine Erfolgserlebnisse erfahren, ohne irgendwann vor einer undurchschaubaren Wand aus zu vielen Optionen zu stehen. 

Natürlich muss unsere Vertriebsapp auf der anderen Seite auch eine zentrale Contentverwaltung ermöglichen. Für Zweit- und Dritttermine muss unser Verkäufer die Option haben, auf alle Broschüren, Datenblätter oder auch Werbespots und Erklärvideos zuzugreifen und diese dem Kunden zu schicken. Diese Inhalte selbst, müssen bspw. durch das Marketing oder den Vertriebsinnendienst zentral verwaltet werden, sodass jeder Vertriebler immer die aktuellsten Versionen in seiner App hat. 

Geschwindigkeit ist King.

Wie wird sich dieser Ansatz in unseren Augen weiterentwickeln? Apps werden zunehmend smarter und interaktiver. Neben Schnittstellen ins CRM werden zukünftig auch Schnittstellen in ein eventuell vorhandenes ERP (Enterprise Resource Management) in Tools zur Marketing Automation oder möglicherweise sogar Schnittstellen in die Produktion denkbar. Was spricht dagegen im Verkaufsgespräch über einen Konfigurator ein Produkt individuell nach Kundenwünschen zu gestalten, dies direkt in die Produktion zu schicken, um bereits am nächsten Tag ein Muster beim Kunden zu haben? 

Oder was ist mit dem Punkt der Angebotsstellung? Der weitaus größte Teil besteht in den meisten Unternehmen aus Standardprodukten. Diese können oft über einen Konfigurator zusammengestellt und entsprechend vollautomatisch kalkuliert werden. Wenn unser Vertriebsteam durch einen solchen digitalen Sales Assistenten in der Angebotsstellung entlastet wird und Standardprodukte vollautomatisch angeboten werden können, schaffen wir gleichzeitig Kapazitäten, wodurch sich unser Vertrieb mit anspruchsvolleren – und häufig profitableren – Kundenanfragen beschäftigen kann. 

Fassen wir also noch einmal zusammen: Eine Vertriebsapp schafft im Idealfall eine höhere Effizienz, eine größere Transparenz und eine angenehmere Arbeitsweise im Vertrieb. Hinzu kommen mögliche Einsparungen in der Automatisierung von Standards und der Vermeidung von Fehlern. 

Wichtig ist im Falle eines solchen Projekts, dass es langfristig angelegt ist. Eine offene Herangehensweise ohne Denkverbote ist notwendig um einen bestehenden Prozess auch sinnvoll digitalisieren zu können. Des Weiteren sprechen wir über ein relativ hohes Anfangsinvestment, das sich je nach Produkt und Vertriebsteam erst nach einiger Zeit bezahlt machen könnte. Für uns ist es zudem relevant, die Nutzung der Anwendung zu garantieren, daher beziehen wir die finalen Verwender ab der ersten Konzeptanbahnung mit ein. 

Am wichtigsten jedoch ist die grundsätzliche Sensibilisierung für das Thema. Die Meinung „Bisher läuft es doch auch“ – ist einfach nicht tragbar. Der Wettbewerb schläft nicht und asiatische und amerikanische Anbieter sind meistens heute schon viel weiter. 

Gerne demonstrieren wir Ihnen in einem persönlichen Termin auch die Sales Apps, die wir bereits für die verschiedensten Kunden und Branchen konzipiert und entwickelt haben und auch immer noch betreuen. Darunter sind bspw. die Baubranche, der Immobilienvertrieb, die Pharma- und Healthcare- Branche sowie Apps für Logistiker, Transportunternehmen oder Fitnessstudios.

Agorate hat mit der Agospot App übrigens ein geniales Angebot dafür geschaffen.

– dies ist ein Repost meines Blogartikels für KWP Communications vom 08.11.2018