ZIELGRUPPEN IM NETZ? ODER WIESO B2B UND B2C IM DIGITALEN DASSELBE SIND.

Die Zielgruppe, dieses komisch abstrakte Wesen. Möglichkeiten, um sie zu definieren, gibt es zahlreiche. Von demografischen über soziografische Faktoren, gibt es vorgefertigte Modelle wie die Sinus-Milieus oder die Limbic Map, die eine Vielzahl von Faktoren wie Alter, Geschlecht, Motivation, Haushaltstand, Einkommen usw. miteinbeziehen.

Daneben gibt es eher rudimentäre Ansätze der Zielgruppendefinition wie das Gendern oder das Herauspicken einzelner Faktoren wie alt und jung, gebildet oder ungebildet oder Gruppenbezeichnungen wie Dinks oder Millenials. Heute wollen wir uns genau mit einer solchen Grundsatzdefinition beschäftigen. Eigentlich sogar mit einer grundlegenden Geschäftsentscheidung. Und zwar mit den Gruppen B2B vs. B2C.

Laut Definition von Wikipedia sprechen wir über Folgendes: Business-to-Business (Abkürzungen B2B, B-to-B oder BtB) bezeichnet Geschäftsbeziehungen zwischen mindestens zwei Unternehmen– im Gegensatz zu Beziehungen zwischen Unternehmen und anderen Gruppen, wie z. B. Konsumenten (Business-to-Consumer), also Privatpersonen als Kunden.

In der guten alten Zeit – die eigentlich gar nicht so gut war, würden wir sie nicht verklären – hat diese Unterteilung des Marktes absolut Sinn ergeben und auch heute wollen wir sie noch nicht ganz über den Haufen werfen. Aber –

Sehen wir uns einmal die modernen Konsumenten bzw. Kunden von heute an. Sie sind gut informiert. Sie sind online. Sie sind mobil. Wenn sie etwas nicht wissen, ist die Information eine Google Suchanfrage entfernt. Wenn sie etwas nicht verstehen, gibt es 1.000 andere, die gerne den Versuch unternehmen, es zu erklären oder mindestens genauso viele How To Videos, die teilweise Step by Step Anleitungen geben. Erst kürzlich saß ein potenzieller Kunde aus der Verteidigungsbranche bei uns und bestätigte nur, dass ihre Vertriebsinformationen gesetzlich bestimmt weit weniger tiefgehend sind als die Informationen, die jeder über Wikipedia finden könne.

Zudem sehen heutige Karrieren anders aus als früher. Die Wahrscheinlichkeit, dass unser Kunde sich auch in seiner Freizeit mit den gleichen Themen wie im Job beschäftigt, ist heute deutlich größer. Zuletzt ist da noch die Anspruchshaltung von Kunden und Konsumenten, die durch das Marketing selbst entstanden ist – der Anspruch von einer Marke ein gleichbleibendes Produkt mit perfekter Qualität zu erhalten.

Wieso also bauen wir in unserer Kommunikation diese Potenziale auf, um sie dann im Vertrieb oder besser in unseren Verkaufskanälen nicht zu nutzen?

Um das beantworten zu können, müssen wir erst einen Schritt zurückgehen. Websites sind für jeden zugänglich und auch das beste Targeting hat hier und da seine Streuverluste. Endkunden bekommen also zwangsläufig mit, welche Angebote ein Unternehmen hat und wofür eine Marke auch im B2B Umfeld steht. Sobald sie aber das entsprechende Produkt kaufen wollen, lässt die positive Experience stark nach. Shops lassen nur Geschäftskunden mit Handelsregisterauszug zu. Hersteller können keinen Direktvertrieb organisieren, da sie exklusiv über Händlernetze agieren. Potenzielle Käufer werden so gut es geht vor den Kopf gestoßen. Influencer sprechen über die geilsten Produkte, die es gibt, und der Vertrieb des entsprechenden Herstellers kann die anrufenden Fans leider nur abwimmeln, weil er zum einen nichts von der Aktion wusste und zum anderen nur auf industrielle Großkunden geschult ist, aber nicht auf Einzelanfragen.

Leidtragende sind dabei alle. Der Kunde ist enttäuscht von Marke und Unternehmen. Der Vertrieb ist frustriert, weil er keine Umsätze generieren konnte; das Marketing, weil es eine Nachfrage erzeugt hat, diese aber nicht bedient werden konnte. Und das Schlimmste an der Sache ist, dass die Kunden sich das Ganze merken und direkt nach einem Ersatz suchen, der im Netz leider oder eben auch glücklicherweise nur ein paar Klicks entfernt ist.

Dabei gibt es für jede der besagten Herausforderungen umsetzbare Lösungen, zu denen ich auch gleich kommen werde.

Erst einmal möchte ich noch etwas die Sorge vor der Revolution nehmen. Häufig hören wir folgende Argumente gegen unseren offenen Ansatz:

„Ja, aber man kennt uns ja nur als B2B Anbieter.“

„Die Geschäftskunden haben individuelle Preise. Wie sollen wir das denn rechtfertigen, wenn es jetzt auf einmal einheitliche Preise im Shop gibt?“

„Die Umsatzsteuer ist doch für unsere Kunden relevant.“

„Wir würden ja gerne an Endkonsumenten verkaufen, aber wir dürfen uns auf keinen Fall mit unserem Händlernetz anlegen. Das ist zu mächtig.“

Das ist uns alles bewusst und wir wissen um die gewachsenen Strukturen. Ein Händlernetz war in der Vergangenheit perfekt für den Aufbau von Vertriebsstrukturen und bietet auch immer noch große Benefits, wenn wir bspw. über eine ausgelagerte Distribution sprechen. Auch die Möglichkeit der individuellen Preisvergabe an Kunden ist wichtig für den Vertrieb, da Kunden und Verkäufer mit Marge und Absatzmenge spielen können müssen. Großmengen sind in einem Industrieumfeld sowieso unverzichtbar, um eine gewisse Planungssicherheit zu erhalten. Und das Thema mit der Umsatzsteuer – naja, auch dafür finden wir eine Lösung.

Kommen wir zu den Herausforderungen – one at a time.

Der B2B Anbieter:

Apple hat es vorgemacht und damit Blackberry in den Bankrott geführt. Das Businesssegment war einfach viel zu klein im Vergleich zum Gesamtmarkt. Nun stimmt dieser Vergleich für einen Hersteller von Chemikalien für die Ölförderung wahrscheinlich nicht, aber für einen großen Prozentsatz der Produzenten und Großhändler kann die Öffnung für Endkonsumenten ein bisher unbekanntes Potenzial an zusätzlichen Absatzmengen eröffnen. Wichtig ist dabei aber auch, direkt den großen zweiten Schritt mitzudenken – die Skalierung. Onlineangebote sind weltweit verfügbar.

Individuelle Preise:

Sehr gerne. Warum auch nicht? Amazon macht es vor mit unterschiedlichen Preisen für User, die entweder mit einem Apple, Android oder Windows Device auf den Amazon-Shop zugreifen. Wie kann es also funktionieren? Im öffentlich zugänglichen Shop gibt es Endkonsumentenpreise mit extra ausgezeichneter Umsatzsteuer, die definitiv über dem Preis für unsere Geschäftskunden liegen. Sobald sich jemand in seinen Account einloggt, erhält er seine kundenspezifischen Preise. Eine Verknüpfung von Kundennummer und Kundenpreisen sowie Onlineaccount ist technisch kein Problem. Und hier kann unser B2B Kunde dann auch wie gewohnt ohne Steuer einkaufen. Auch Rabattstaffelungen über Mengenabnahmen lassen sich einfach umsetzen.

Wir würden gerne, aber der Handel:

Ja, eine verzwickte Angelegenheit. Doch auch hier haben wir eine Möglichkeit. Wieso bauen wir keinen Shop auf unserer Seite, in den die Produkte von unseren Handelspartnern über eine API bereitgestellt werden? In der Außenwirkung haben wir somit einen eigenen Shop und unser Handelspartner einen zusätzlichen Absatzkanal. Eventuell kann hier über eine Provisionsvereinbarung noch der Profit je verkaufter Einheit gesteigert werden. Und auch hier gilt es erneut den Skaleneffekt zu beachten – wenn dieser auch durch verschiedene Handelspartner in verschiedenen Regionen relativ komplex werden kann (übrigens auch in der technischen Umsetzung).

Kommen wir noch einmal zurück zu uns. Klar ist es nie gut, vom eigenen Verhalten auf den Markt zu schließen, doch möchte ich mit einigen Beispielen noch darlegen, wie diese zunehmende Verschmelzung von B2B und B2C zustande kommt.

Die Digitalisierung hat unser privates Umfeld viel schneller vereinnahmt als es in unseren Unternehmen der Fall ist. So testen wir in der Entwicklung immer noch den Internet Explorer (IE) 10, weil er in vielen Unternehmen noch Standard ist – und das, obwohl er nicht mehr supportet wird und im Privaten praktisch niemand den IE nutzt. Sprachassistenten, E-Mails, Smart Home. Zuhause sind wir umgeben von intelligenten Assistenten. Ein Faxgerät besitzt niemand mehr. Im Unternehmensumfeld ist ein Fax immer noch ein bevorzugter Weg der Auftragsvergabe. In vielen Onlineshops kann ich per Paypal bezahlen und brauche eventuell noch nicht mal einen Account, sondern kann als Gast einen Einkauf durchführen.

Und hier ist das Problem am eklatantesten. Im B2B Umfeld benötige ich einen Account, dann wird mein Registerauszug verlangt, geprüft und ich erhalte eine Kundennummer per Post – zwei Wochen später. Bis dahin bin ich bei einem anderen Anbieter fündig geworden. Und nicht einmal das Umsatzsteuerargument zieht, da ich diese sowieso zurückbekomme.

Nicht nur schwappen die Gewohnheiten aus dem B2C Umfeld ins B2B – die Anspruchshaltung ebenso. Gleichzeitig sinkt die Bereitschaft, sich mit komplizierten Prozessen zu beschäftigen. Convenience is King.

Auch unser klassischer B2B Kunde ist heute ganz anders einzuschätzen als früher. Wie eingangs beschrieben sind diese heute deutlich mehr empowered, was ich mit einigen Punkten noch untermauern möchte.

85% der B2B Customer Journey ist bereits abgeschlossen, wenn es zum ersten Kontakt mit dem Vertrieb kommt. Die Kunden haben bereits online recherchiert, sich in Foren ausgetauscht und 2/3 der Kaufentscheidungen sind sogar bereits gefallen. Während man früher den Kunden auf eine Hausmesse eingeladen hat, um ihn ohne Wettbewerb zu überzeugen, sieht dies heute ganz anders aus. Die Kunden holen sich ihre Informationen überall. Eine integrierte 360° Kommunikation wird dadurch praktisch zur Pflicht. Und mit einer steigenden Zahl auswechselbarer Hersteller im B2B auch die Emotion im Marketing.

Die Zukunft sollte also lauten: B2whatever.

Natürlich ist die Realität erneut etwas graustufiger als diese Beispiele. Das genaue Vorgehen unterscheidet sich von Hersteller zu Hersteller, von Produkt zu Service und von Branche zu Branche.

Insgesamt können wir nur folgende Überlegungen mitgeben:

  • Denken Sie noch einmal darüber nach, ob und welche Kunden Sie aussperren.
  • Gibt es eine Zielgruppe im Endkonsumentenbereich für Ihre Angebote?
  • Wie können Sie dies zu Ihrem Vorteil nutzen?

Gerne entwickeln wir die Antworten zu diesen Fragen gemeinsam mit Ihnen.

– dies ist ein Repost meines Blogartikels für KWP Communications vom 05.12.18

DIE DIGITALSTRATEGIE UND IHRE UMSETZUNG

Spätestens nachdem der Schraubenhändler Würth durch seine Digitalisierung über sich reden macht, dürften sich einige gefragt haben, was denn am Thema Schrauben überhaupt digital sein kann? Bekommt diese jetzt Sensoren in der Wand, um über eine App die Zugkraft des daran aufgehängten Bildes auslesen zu können? Oder spricht die Schraube über Amazons Alexa mit mir, um mir zu sagen, dass nach fest auch ab kommt?

Nein, natürlich beides Quatsch – wobei ich mir letztere Funktion schon manchmal wünschen würde. Aber genau bei diesen überspitzten Darstellungen wird ein Problem im #Neuland deutlich. „Was ist überhaupt diese Digitalisierung, über die alle sprechen?“ Und wie kann oder muss sich unser Unternehmen im Rahmen einer Digitalstrategie darauf einstellen? 

Die Strategie selbst hat sich dabei auch im Digitalen nicht geändert. Unsere Strategie gibt vor, wie wir uns als Unternehmen verhalten um mittel- oder langfristig unsere Ziele zu erreichen. In den letzten Jahrzehnten konnten wir dabei aber eines feststellen. Durch eine zunehmende Vernetzung der Wirtschaft und durch die gestiegenen Geschwindigkeiten beim Transport von Produkten und Menschen aber vor allem im Datenaustausch ist diese lange Perspektive eines Unternehmens zunehmend kürzer geworden. Wir vergessen oft, dass Google in diesem Jahr gerade einmal 20 Jahre alt geworden und alles andere als „fertig“ oder „angekommen“ ist. Wenn wir ehrlich sind, ist Google sogar eher einer der Treiber der digitalen Innovation, der uns immer wieder dazu veranlasst Anpassungen im Sinne von Bedienbarkeit und Auffindbarkeit durchzuführen. 

So sprechen wir uns aber auch ganz klar gegen digitale Roadmaps in ihrer klassischen linearen Form aus. Die Digitalisierung besteht nicht aus einem Anfangs- und einem Endpunkt. Das war im analogen Zeitalter nie so und ist auch heute ein andauernder Prozess. Die Digitalstrategie sollte dieser Tatsache Rechnung tragen und sowohl in Ihrer operativen Umsetzung einen iterativen, agilen Ansatz verfolgen als auch in ihrer Langfristigkeit davon ausgehen, dass jederzeit eine vollkommen unerwartete Disruption unseren gesamten Markt neu verteilt. 

Oder um es in anderen Worten auszurücken. Die Strategie kann im digitalen nur einen breiten Korridor als Richtung vorgeben. Trial and Error sind jedoch die schnellste Art diesen Weg zu gehen. Für manche Branchen mag dies schwer vorstellbar sein. Es würde auch niemand auf die Idee kommen ab sofort die Flugfähigkeit von Flugzeugen auf diese Art zu testen. Jedoch haben die Gebrüder Wright und zuvor Leonardo da Vinci nichts anderes gemacht. Zum Glück können wir diese Tests heute digital durchführen. 

Aber zurück zur Digitalstrategie. Heute ist es in den meisten Unternehmen eigentlich Standard, einen jährlichen Prozess der strategischen Planung durchzuführen. Daran beteiligt sind Abteilungen wie Finanzen, Vertrieb oder das Produktmanagement, aber auch anders orientierte Abteilungen wie bspw. das HR sind nicht ausgeschlossen davon. 

Die Digitalstrategie sollte dabei zumindest integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie sein, wenn nicht sogar die Unternehmensstrategie selbst, denn diese gilt – mit ihrer Zielsetzung: „Der Festlegung von kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmenszielen zum Erhalt und dem Ausbau des Erfolgs des Unternehmens, im digitalen“ – mit der zunehmenden Digitalisierung von allem praktisch für alles. Eben alle Maßnahmen um die gesamte Wertschöpfungskette im Unternehmen zu digitalisieren. Nun soll das Ganze aber nicht um seiner selbst stattfinden, sondern natürlich zur Senkung von Kosten, Steigerung der Effizienz und der Vermeidung von Fehlern. 

Also schauen wir uns den Strategieentwicklungsprozess im digitalen doch einmal an:

Digital adaptierter klassischer Strategieprozess. 

In einem klassischen Projektverlauf würden wir uns für den Strategieprozess genau in einem solchen Schaubild wiederfinden. Dieser ist auch wichtig, um es besser nachvollziehbar zu machen. Wir beginnen mit der Erfassung des Status quo, sezieren diesen und überlegen uns auf dieser Grundlage, wohin wir möchten. Dies packen wir in einen Projekt- und Maßnahmenplan, den wir abarbeiten, um nach der Zeit X zu dem gewünschten Ergebnis zu kommen.

Wir beginnen, wie in jedem Prozess, mit der Bestandsaufnahme oder der Analyse. Wie geht es der Branche? Wer sind unserer Wettbewerber? Wer sind unsere Kunden und wer benutzt am Ende des Tages unsere Angebote? Wie lässt sich der Markt segmentieren? Ist diese Segmentierung nur für uns sinnvoll oder verhalten sich unsere Kunden ebenfalls so? Welche Produkte haben wir im Portfolio? In welchem Abschnitt des Produktlebenszyklus befinden sich unsere Produkte? Welche Produkte stehen in direkter Konkurrenz und welche bieten uns denselben Nutzen? Gibt es ernst zu nehmende Megatrends, die für uns von Vor- oder Nachteil sein können? Und wie steht es im Allgemeinen um unser Unternehmen? Was sagen unsere Mitarbeiter, was das Management? Wie stehen wir finanziell da und gibt es vielleicht gesellschaftliche Rahmenbedingungen, die sich auf uns auswirken? Auch eine SWOT-Analyse sollte dabei durchgeführt werden. Alle diese Daten, Interviews und Gedanken zum Unternehmen und dem Markt fließen dann in eine Momentaufnahme ein – unserer strategischen Ausgangsposition. 

Zu beachten ist an diesem Punkt der Aspekt, dass alle Daten, die uns vorliegen, und alle Informationen niemals reichen werden, um ein vollständiges Gesamtbild zu erhalten. Die Informationen, die wir erheben, können bspw. veraltet sein oder im Falle von Interviews Vorurteile beinhalten. 

Anschließend daran entwickeln wir die digitale Zukunft. Primär bedeutet dies, dass wir uns mit den Fragen nach dem zukünftigen Portfolio, unserem Werteversprechen und der Frage nach den dahinterstehenden Prozessen beschäftigen. Wir entwickeln Szenarien in Form von Kosten-/ und Einnahmeströmen, möglichen Partnerschaften aber auch notwendigem und vielleicht noch nicht im Unternehmen vorhanden Know-how und planen die notwendigen Milestones zur Implementierung unserer Strategie. Welche Teilprojekte wird es geben? Wie und anhand welcher KPIs messen wir deren Ziele und wer wird dafür die Verantwortung tragen? 

Im 3. Teil der Umsetzung wird der digitale Ansatz dann direkt sichtbar. Eine agile Umsetzung in Sprints führt dazu, dass wir schnell zu Ergebnissen kommen und diese auch schnell auf ihren tatsächlichen Impact in der Realität testen können. Ebenso ermöglicht uns dies, zügig gegensteuern zu können, insofern wir feststellen, dass diese nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Aber ich möchte dies in einem Beispiel darstellen: Wir haben in der Strategieentwicklung festgelegt, dass wir unser Produkt am besten mit einem „Pay per User Model“ im Markt platzieren. Wir stellen aber sehr schnell – auch durch Userfeedback – fest, dass ein Abomodell für einen Teil der Nutzergruppe deutlich interessanter zu sein scheint. In der Essenz ist ein Abomodell für uns ebenso spannend, da wir dadurch eine gewisse Planungssicherheit erhalten. Der logisch nächste Schritt ist also, dass wir zumindest ein A-B-Testing durchführen, unsere Usergruppen in zwei vergleichbare Segmente aufteilen, um festzustellen, ob die durch das Userfeedback getroffene Annahme in Bezug auf das Preismodell auch der reellen Nutzererwartung entspricht. Möglicherweise liegt die finale Lösung auch in einem Pay per User Model mit einer Option auf ein Abo als „Kostenbegrenzer“ für Heavyuser. Auch der Kommunikation sollte im dritten Teil eine erhöhte Aufmerksamkeit zukommen. Welche Stakeholder haben wir (Mitarbeiter, Investoren, Azubis, Öffentlichkeit, Politik, Medien, Anwohner, Lieferanten, Kunden…) und welche Botschaften sind für welche dieser Personengruppen relevant und über welche Touchpoints erreichen wir sie? 

Im letzten Step skalieren wir das neu entwickelte Modell, das sich im Kleinen bewährt hat auf den Gesamtmarkt oder das nächste anvisierte Marktsegment. 

Nehmen wir uns o. g. Beispiel für unsere Überlegung heran und ziehen die anfangs angesprochenen Aspekte mit ein, kommen wir zu dem Schluss, dass die Entwicklung einer digitalen Strategie zwar einmal beginnt, aber niemals abgeschlossen sein wird, da sich alle Rahmenbedingungen konstant wandeln und wir mit jedem abgeschlossenen Sprint unsere Annahmen wieder auf ihre reellen Auswirkungen hin überprüfen. Aus dem oben aufgezeigten Prozess mit einem Kick-off und einem Endpunkt wird somit ein fortlaufender Prozess, in dem wir uns die eingangs gestellten Fragen immer wieder stellen. 

Der Prozess wird also zu einem Kreislauf. Unser Produkt ist niemals fertig und der Prototyp die neue Norm – da es ja morgen schon ganz andere Anforderungen geben kann. 

Die Inhalte der einzelnen Steps unterscheiden sich dabei nicht von einem klassischen Prozess, jedoch führt der stetige Wandel im digitalen dazu, dass sich auch die Aspekte innerhalb unseres Strategiekreislaufs ständig verändern. 

Fundamentalstrategen werden jetzt sagen, dass ich hier in unzulässiger Weise Strategie und Maßnahmen verknüpfe – und Sie haben etwas recht. Nehmen wir als Beispiel die Automobilindustrie. Ein berechtigtes strategisches Ziel kann hier sein: „Wir möchten der größte Automobilhersteller des Planeten werden.“ Dieses können wir mit vielen Maßnahmen erreichen, und wenn eine nicht funktioniert, testen wir die nächste. So weit, so klassisch. Aber: 

  1. Die Zielformulierung wäre lückenhaft. Was bedeutet der Größte (Umsatz, Anzahl der produzierten Fahrzeuge, höchster Profit, meiste Mitarbeiter)?
  2. Vor allem aktuell sehen wir hier in welcher Geschwindigkeit sich Rahmenbedingungen ändern können und dadurch unserer Strategie gefährlich werden können. 
    • Anpassungen von Schadstoffgrenzwerten und Dieselfahrverbote führen zu einer nachlassenden Nachfrage bei der Cash Cow (dem Diesel) der Fahrzeughersteller. 
    • Ein verändertes Zulassungsverfahren sorgt dafür, dass unsere Modellpalette deutlich eingeschränkt ist, da wir uns nicht rechtzeitig auf die neuen Zulassungen eingestellt haben. 
    • Ein Autopionier aus Kalifornien macht vor, dass auch Elektroautos profitabel produziert werden können, und überholt in Börsenwert und absoluten Verkaufszahlen etablierte Premiumhersteller. 
    • Einer der größten Absatzmärkte der Welt führt eine e-Auto-Quote ein. 
    • Softwarelösungen, Fahrassistenzsysteme, Medien und Conciergeservices werden wichtiger als die PS eines Fahrzeugs.
    • Öffentliche Verkehrsangebote sowie Carsharing nehmen zu.
    • Nutzen ist das neue Besitzen. 

Einwand: „Ja, aber wir wollen doch immer noch der größte Autohersteller werden. Das verändert doch daran nichts.“

Doch, eben genau das tut es. Wenn unsere Angebote aufgrund sich verändernder gesellschaftlicher Rahmenbedingungen nicht mehr attraktiv sind, dann werden wir in absehbarer Zeit nicht mehr um den ersten Platz kämpfen, sondern ums Überleben. 

Insofern wir jedoch einen agilen Strategieprozess wählen, hätten wir bereits seit Jahren durch kleine Tests auf diese potenziellen Änderungen reagieren können und heute möglicherweise eine Maßnahme, die „nur noch“ skaliert werden muss. Und somit ist in einem digitalen Ökosystem die Verknüpfung von Strategie und Maßnahmenkatalog nicht absolut falsch. Wenn wir auf den klassischen Strategieprozess zurücksehen, könnten wir dies am ehesten im Punkt „Entwicklung von Szenarien“ wiederfinden. Der Unterschied im digitalen liegt in der Beachtung aller Szenarien und der direkten Evaluation. 

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die richtige Fokussierung in der Strategieentwicklung. Wir haben schon häufig gelesen, dass es den klassischen USP nicht mehr gibt. Produkte und Services seien austauschbar und daher der Erfolg nur vom Werbedruck abhängig. Ganz von der Hand weisen, können wir diese Argumentation auch nicht. Viele Produkte, Anbieter und Marken sind austauschbar. Und genau aus diesem Grund ist es um so wichtiger, dass unsere Strategieentwicklung von Anfang an unter dem Gedanken der Value Proposition stattfindet. 

Welchen Wert schaffen wir für den Kunden und den Verwender? 

Welche Werte geben wir gleichzeitig mit?

Dementsprechend müssen wir uns im Strategieprozess primär die Frage stellen: „Welchen Nutzen liefern wir dem Kunden?“ und nicht die Frage: „Wie steigern wir unseren Umsatz?“ 

Dream big, start small and keep the faith.

Zuletzt möchten wir das ganze Thema noch zusammenfassen und in ein paar relevante Schlagwörter fassen: 

1. Die Digitalstrategie und Umsetzung betrifft alle.

Ohne die Unterstützung aus der Chefetage kann die Digitalisierung nicht gelingen. Denn dafür werden Ressourcen in Form von Finanzen und Personal benötigt. Das notwendige Know-how kann eine Agentur oder ein Berater beisteuern. Genauso relevant ist es jedoch, jedes Level im Unternehmen und jeden Stakeholder von Anfang an mit zu nehmen, um Ängsten die Grundlage zu nehmen und eine breite Unterstützung zu erhalten. Die Anforderungen an Digitalprojekte sind so umfangreich, dass Silodenken und Zuständigkeitsgerangel keinen Platz haben. Es geht um die Sache und den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg. 

2. Insellösungen müssen nicht falsch sein.

Die Digitalstrategie wird uns ein übergeordnetes Ziel vorgeben, auf das es hinzuarbeiten gilt. Um dies aber greifbar zu machen, zerlegen wir es in viele Teilprojekte. Diese können dazu neigen Insellösungen zu produziere – eine Erfassung von Kundendaten hier, ein Blog dort, eine Vertriebsapp, ein Newslettertool. Im Sinne einer schnellen Umstellung empfehlen wir sogar diese Insellösungen, solange jemand den Überblick behält und langfristig darauf hinarbeitet, diese zu verknüpfen. Warum wir das machen? Weil eine kurzfristig umsetzbare Lösung für den Vertrieb einen größeren Impact haben wird als ein langfristig perfekt geplantes Projekt, dass aber ewig in der Umsetzung benötigt und dessen Nutzung in den Sternen steht. 

3. Realistische Zieldefinitionen

Der agile Ansatz einer Digitalstrategie und einer digitalen Umsetzung führt grundsätzlich zu Verzögerungen, zu Zusatzaufwänden und zu Anpassungen teilweise im Wochentakt. Eine Zieldefinition muss in Abhängigkeit von diesen bekannten Fallstricken entwickelt werden, sonst ist sie unrealistisch und führt zu Frustration. Im Idealfall wird ein Ziel je Projekt oder sogar je Projektsprint definiert. 

4. Denken wir Strukturen und Prozesse neu.

Der erste Punkt geht in die gleiche Richtung, aber wir können dies nicht oft genug sagen. Was haben diese Personen und Rollen gemeinsam: Productmanager, E-Commerce Manager, stationärer Handelsmanager, Websitemanager, Service Hotline, Social Media Manager, Customer Service Manager und Vertrieb? Richtig – sie arbeiten alle daran, unser Angebot an den Kunden zu bringen. Unser Productmanager möchte daher möglichst viele Infos zu seinem Produkt im Netz oder im Regal haben. Der oder die Verantwortliche für die Markenwebsite möchte emotionalisieren, der Vertrieb einen guten Preis und der Social Media Manager Stories. Alle verfolgen ein Ziel, also müssen wir sie alle auf denselben Stand bringen. Es nutzt uns nichts, wenn online die neueste Produktgeneration mit super speziellen Sonderfeatures zum Kauf steht, diese über Social Media mit einer genialen viralen Kampagne bekannt gemacht wurde und der Vertrieb noch die letzte Generation des Geräts für die Kundenpräsentation eingepackt hat. 

5. Keine Angst – just do it.

Wo gehobelt wird fallen Späne. Fehler passieren und sie sind auch nicht das Ende der Welt. Wir leben schon immer in der Veränderung. Im Digitalen hat sich nur die Geschwindigkeit erhöht, mit der diese stattfindet. Probleme bekommen wir nur dann, wenn wir stehen bleiben, denn einer unserer Wettbewerber wird den steinigen Weg erfolgreich gehen. 

In diesem Sinne: Analyze – Concept – Implement – Adapt – Analyze Embrace the digital transition.

– Dies ist ein Repost meines Blogartikels für KWP Communications vom 22.11.18 zu meinem Kernthema Strategie, Digitales und Digitalisierung. 

DAS SMARTPHONE – ÄSTHETIK EINES WERKZEUGS

Wenn wir heute auf ein Konzert gehen oder auf einer Messe eine Keynote verfolgen, erleben wir alle ein Schauspiel der besonderen Art. Dabei meine ich jedoch nicht den eigentlichen Anlass, für den wir gekommen sind, sondern das, was vor der Bühne passiert. Hunderte von Smartphones recken sich über die Köpfe der Menge um das, was da passiert in Bild und Ton festzuhalten. Psychologisch betrachtet, steht dies wohl stellvertretend für einen gewissen Drang nach Aufmerksamkeit. Die Masse wird sich Ihrer Anwesenheit nur bewusst, wenn Sie nach der Veranstaltung ein Bild von sich selbst während der Veranstaltung sieht und über die sozialen Netzwerke teilen kann. Dass das Event dadurch nur noch zu einem Mittel zum Zweck der Selbstdarstellung verkommt – nebensächlich. Die eigentliche Bühne ist das Social Web.

Siehst du? Ich war da.

Von hier aus können wir aber unseren Ansatzpunkt zum Thema Ästhetik nehmen. Wäre dieser Erfolg des Smartphones ohne das iPhone vorstellbar gewesen? Wenn wir zurück denken an den Windows 95 Home PC oder die durchaus überzogene Bezeichnung der „Telefonzelle“ für Handys wie das Bosch CarTel SC, dann können wir uns tatsächlich der Problematik bewusst werden, dass Handys und Computer eben nicht immer Consumer Centric waren. Die Technologie musste erst lernen was ein Nutzer von Ihr erwartet. 

Heute ist dieser Aspekt der User Experience – also dessen was ein Nutzer erlebt während er ein Smartphone oder auch eine App nutzt für uns im täglichen Doing nicht mehr wegzudenken – wobei auch dies an und für sich nichts Neues ist und zumindest aus dem Shopper Marketing bekannt ist, wie wichtig es ist den Kunden am Point of Sale so zu umgarnen, dass er sich wohl fühlt und dadurch dazu geneigt ist mehr zu kaufen. 

Die User Experience ist also nicht selbstdienlich, sondern unterstützt ganz rational berechnend die Ökonomisierung unseres Alltags. Ästhetik zahlt sich aus. Wir dürfen hier jedoch den Begriff der Ästhetik nicht zu kurzfassen. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird dies häufig als Synonym für das Schöne begriffen. Dabei geht es um die übergeordnete Lehre der Wahrnehmung und des Sinnlichen – also um ein ganzes Paket von Eigenschaften, die wir als Menschen wahrnehmen und darauf basierend eine Bewertung vornehmen. 

Kommen wir also zurück zum Smartphone. Welche Aspekte fließen hierbei in unsere Bewertung dessen ein? Da ist die Haptik und das Design des Gerätes selbst. Wie liegt es in der Hand? Welche Materialien hat der Hersteller genutzt? Wie warm fühlt es sich an? Stört mich die Sonne beim Lesen? Da ist das Design und die Nutzbarkeit der App. Wie intuitiv kann ich damit umgehen? Wie zeitgemäß ist das Design? Da ist aber auch der letzte und relevanteste Punkt, sind meine Umwelt und meine innere Erwartungshaltung mit dem was mir das Smartphone präsentiert deckungsgleich oder im Idealfall sogar miteinander verwoben? Erst wenn wir dies durch die Kombination aller relevanten Parameter erreichen, schaffen wir es dem Nutzer ein Ökosystem zu liefern, das untrennbar mit seinem Lebenswandel verbunden ist und nicht mehr wegzudenken ist. So wird das Smartphone über unsere Touch- und Wischbewegungen zu einem integralen Bestandteil unserer selbst – dem Menschen, denn es ist immer ein Mensch, der zeigt, der spricht, der das Gerät bedient. 

Dabei ist es richtig, dass der User rein für sich selbst betrachtet dem großen abstrakten Gebilde namens Ökosystem in Form eines anbietenden Unternehmens relativ verloren gegenübersteht. Seine Marktmacht in der Gruppe ist jedoch universell. Nutzen User unser Angebot? Wie intensiv nutzen Sie es? Klickt Er oder Sie sich bis zur letzten Ebene? Erkennen unsere Geschäftspartner den Mehrwert des Services? 

70% aller User nutzen nur ca. 9 Apps im Monat.*

Wenn wir uns dieser Zahl bei einem Vergleichswert von ca. 6.100.000 Apps in den drei großen Appstores von Google, Apple und Amazon bewusst werden, beginnen wir auch zu verstehen, warum es so wichtig ist den Nutzer direkt von Anfang an in die Entwicklung eines digitalen Angebots mit einzubeziehen. Steve Jobs hatte dazu in einem Interview in Business Week 1998 gesagt: Es ist wirklich schwer, Produkte für Fokusgruppen zu designen, da Sie selten wissen was sie wollen, solange du es Ihnen nicht zeigst. 

Also wie sollen wir vorgehen? Iterativ. Try fast, fail fast, try again, succeed faster.

Klar geht allem eine Konzeptphase voran. Wir stellen uns die Fragen: Was möchte unser Nutzer? Was wollen wir Ihnen bieten? Was können wir bieten? Was kann die Technologie leisten? Danach schließen wir uns aber nicht ins stille Kämmerlein ein und kommen nach vier Wochen mit der Zauberlösung zurück. Nein, unser Vorgehen ist agiler und setzt auch schnelle Ergebnisse. Ein Projekt kann daher zum Beispiel wie folgt aussehen. Im ersten Sprint designen wir Funktionen und bauen einen Clickdummy und testen diesen mit einigen Usern. Im zweiten Sprint können wir durch deren Feedback bereits Verbesserungen vornehmen. Die abgesegneten und für gut befundenen Features können wir direkt in der Entwicklung umsetzten. Im dritten Sprint stünde damit praktisch im Idealfall bereits ein MVP (ein Produkt mit minimalstem Funktionsumfang, das bereit für einen Rollout ist).

Und so arbeiten wir uns Sprint für Sprint an ein niemals wirklich finales Produkt heran, das aber von Step zu Step an Funktionen dazugewinnt, von den zukünftigen Usern bereits getestet wurde und vom Kunden schnell gelauncht werden kann um auch hier einen sichtbaren ROI zu generieren – oder schnell auf einer dann bestehenden Datengrundlage gegenzusteuern und notwendige Anpassungen vorzunehmen. Das moderne Ökosystem ist gnadenlos. Der Konsument gibt uns eine Chance Ihn oder Sie zu überzeugen. Gleichzeitig drängt unser Controlling dazu unsere Budgets einzuhalten. Schnelle Korrekturen werden also zum Selbstzweck im Kampf ums Überleben auf dem Markt. 

Dabei gilt es zudem zu beachten, dass sich Nutzungsverhalten mit der Zeit ändern und somit auch die Erwartungshaltung und die Gewohnheiten unserer User. 

  • Websites werden durch ständig wechselnde Inhalte dauerhaft aktualisiert. 
  • Apps haben durch die Updatezyklen der Geräte eine Lebensdauer zwischen zwei und fünf Jahren. 

Der andauernde Prototyp wird aus genau diesen Gegebenheiten zur Norm. 

Ein Update wird dadurch aber auch Teil der Wahrnehmung unseres Nutzers und somit zum integralen Bestandteil der Gesamtästhetik unseres Angebotes und in letzter Instanz unserer Marke. Und über diese können wir bereits sagen, dass Sie ein Identifikationspunkt der persönlichen Wahrnehmung und sogar Teil der Selbstdarstellung unseres Nutzers ist. 

In diesem Sinne – sind wir nicht alle ein bisschen Bluna. 

Empfehlen können wir in diesem Zusammenhang auch das Buch „SmartPhoneÄstetik – Zur Philosophie und Gestaltung mobiler Medien“

Sprechen Sie uns zum Thema Fail Fast, succeed faster an und wir unterhalten uns gemeinsam darüber, was wir für Ihre digitale Kommunikation machen können.

*Quelle: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/718258/umfrage/anzahl-der-regelmaessig-genutzten-apps-in-deutschland/

– Dies ist ein Repost meines Blogartikels für KWP-Communications vom 09.11.18 

SALES-APPS – VOM PDF ZUM WIRKLICHEN ASSISTENTEN.

Der Vertrieb stellt in jedem Unternehmen eine der wichtigsten Funktionen dar. Ohne Vertrieb und Marketing produzieren wir keinen Absatz und damit auch keinen Umsatz. 

Warum das so ist, ist denkbar einfach. Selbst das beste Produkt wird, ohne dass jemand darüber spricht, von niemandem gekauft werden. 

Wie können wir also in unserem Unternehmen optimale Bedingungen für den Vertrieb schaffen, sodass dieser seinen Job mit der größten Effizienz machen kann. Aus diesem Grund kommen Innovationen neben dem eigentlichen Produkt daher auch oft vom Vertrieb und von dessen Anforderungen. 

Eine Anforderung ist zum einen die Organisation des Vertriebs, denn Planung ist die halbe Miete. Hier hilft uns in vielen Fällen bereits ein CRM-System. In diesem können wir zentral unsere Kundendaten ablegen und so kann z. B. auch ein neuer Kollege auf die Kundenhistorie zurückgreifen und damit einschätzen, welchen Bedarf dieser Kunde im Detail hat. Dies schlägt jedes Notizbuch, jede Exceldatei oder jede noch so versierte Ordnerstruktur. 

Eine App kann hier durch die entsprechenden Schnittstellen über einen simplen Kalender den Mehrwert für die Wochenplanung liefern, da dieser direkt mit dem CRM gespiegelt wird und dadurch eine barrierefreie Bearbeitung der Kunden zulässt. 

Ein gutes CRM leistet jedoch mehr. Die Kunden lassen sich daran klassifizieren und in bestimmte Kategorien einteilen, die man den entsprechenden Fachgebieten im Vertrieb zuordnen oder aber im Marketing mit den passenden individuellen Kommunikationsmaßnahmen bespielen kann. In der Essenz senken wir somit Streuverlust, erhöhen die Akzeptanz, da wir Kunden nur das mitteilen, was für sie relevant ist und steigern auch die Zufriedenheit im Vertrieb, da dieser bessere Kontakte hat. 

Bessere Kontakte also. Sprechen wir beispielsweise einmal nicht über Bestandskunden, sondern über Leads. Wir wollen zwar nicht so weit gehen und behaupten, dass die Kaltakquise tot ist, wir wollen aber darauf hinweisen, dass es heute effizientere Wege gibt, als einfach ein Telefonbuch von A bis Z ab zu telefonieren. 

Über einen Inbound Marketing Ansatz streuen wir Inhalte nach außen, erfassen Kontaktdaten von potenziellen Kunden, die sich genau für einen bestimmten Inhalt interessieren, und reichern diese Daten mit weiteren Informationen an, sodass ein Unternehmen bereits relativ sicher sagen kann, was der Interessent anfragen wird, wenn es zum Kontakt zwischen Interessent und Unternehmen kommt. 

Viele werden jetzt sagen, ja, das ist doch alles bekannt und auch nichts Neues. Mein Salesforce bildet das alles und noch viel mehr ab und einen großen Teil der Funktionen nutzen wir nicht. Also warum sollte ich jetzt noch Geld in eine App für den Vertrieb versenken, wenn unser CRM das alles kann?

Die Antwort lautet: Convenience.

So haben wir für einen nicht geringen Teil unserer Kunden bereits Erklärvideos für CRM Systeme produziert, da zwar ein CRM eingeführt wurde, dieses aber niemand nutzt. 

Wieso also Convenience? Weil wir oft den Weg des geringsten Widerstandes wählen. CRM oder Excel? In vielen Fällen wird Excel ausgewählt, da es einfach in der Handhabung ist. Jedoch produziert es deutlich mehr Arbeit und ist entsprechend fehleranfällig.

Wenn wir bei KWP also eine Sales App entwickeln, achten wir darauf genau diesen Herausforderungen gerecht zu werden. Dazu stellen wir uns als Erstes die Fragen: 

Was ist das Produkt? Wie wird dieses verkauft? In welcher Situation befindet sich dabei der Verkäufer? Hat er Internet? Ist das Produkt erklärungsbedürftig? Muss zunächst erfasst werden, was der Kunde aktuell einsetzt? Welche Informationen benötigt der Vertriebler an welchem Punkt des Vertriebsprozesses und welche Informationen sind wann für den potenziellen Kunden relevant? 

Wir entwickeln in der Konzeptionsphase daher den Vertriebsprozess neu und sorgen dafür, dass der Vertriebler durch einen Storytelling oder Gamification Ansatz durch diesen Prozess geführt wird und niemand zu keinem Zeitpunkt einen „Information-Overflow“ erfährt. Das führt dazu, dass sowohl unser Vertrieb als auch der Interessent im Verlaufe des Vertriebsgesprächs immer wieder kleine Erfolgserlebnisse erfahren, ohne irgendwann vor einer undurchschaubaren Wand aus zu vielen Optionen zu stehen. 

Natürlich muss unsere Vertriebsapp auf der anderen Seite auch eine zentrale Contentverwaltung ermöglichen. Für Zweit- und Dritttermine muss unser Verkäufer die Option haben, auf alle Broschüren, Datenblätter oder auch Werbespots und Erklärvideos zuzugreifen und diese dem Kunden zu schicken. Diese Inhalte selbst, müssen bspw. durch das Marketing oder den Vertriebsinnendienst zentral verwaltet werden, sodass jeder Vertriebler immer die aktuellsten Versionen in seiner App hat. 

Geschwindigkeit ist King.

Wie wird sich dieser Ansatz in unseren Augen weiterentwickeln? Apps werden zunehmend smarter und interaktiver. Neben Schnittstellen ins CRM werden zukünftig auch Schnittstellen in ein eventuell vorhandenes ERP (Enterprise Resource Management) in Tools zur Marketing Automation oder möglicherweise sogar Schnittstellen in die Produktion denkbar. Was spricht dagegen im Verkaufsgespräch über einen Konfigurator ein Produkt individuell nach Kundenwünschen zu gestalten, dies direkt in die Produktion zu schicken, um bereits am nächsten Tag ein Muster beim Kunden zu haben? 

Oder was ist mit dem Punkt der Angebotsstellung? Der weitaus größte Teil besteht in den meisten Unternehmen aus Standardprodukten. Diese können oft über einen Konfigurator zusammengestellt und entsprechend vollautomatisch kalkuliert werden. Wenn unser Vertriebsteam durch einen solchen digitalen Sales Assistenten in der Angebotsstellung entlastet wird und Standardprodukte vollautomatisch angeboten werden können, schaffen wir gleichzeitig Kapazitäten, wodurch sich unser Vertrieb mit anspruchsvolleren – und häufig profitableren – Kundenanfragen beschäftigen kann. 

Fassen wir also noch einmal zusammen: Eine Vertriebsapp schafft im Idealfall eine höhere Effizienz, eine größere Transparenz und eine angenehmere Arbeitsweise im Vertrieb. Hinzu kommen mögliche Einsparungen in der Automatisierung von Standards und der Vermeidung von Fehlern. 

Wichtig ist im Falle eines solchen Projekts, dass es langfristig angelegt ist. Eine offene Herangehensweise ohne Denkverbote ist notwendig um einen bestehenden Prozess auch sinnvoll digitalisieren zu können. Des Weiteren sprechen wir über ein relativ hohes Anfangsinvestment, das sich je nach Produkt und Vertriebsteam erst nach einiger Zeit bezahlt machen könnte. Für uns ist es zudem relevant, die Nutzung der Anwendung zu garantieren, daher beziehen wir die finalen Verwender ab der ersten Konzeptanbahnung mit ein. 

Am wichtigsten jedoch ist die grundsätzliche Sensibilisierung für das Thema. Die Meinung „Bisher läuft es doch auch“ – ist einfach nicht tragbar. Der Wettbewerb schläft nicht und asiatische und amerikanische Anbieter sind meistens heute schon viel weiter. 

Gerne demonstrieren wir Ihnen in einem persönlichen Termin auch die Sales Apps, die wir bereits für die verschiedensten Kunden und Branchen konzipiert und entwickelt haben und auch immer noch betreuen. Darunter sind bspw. die Baubranche, der Immobilienvertrieb, die Pharma- und Healthcare- Branche sowie Apps für Logistiker, Transportunternehmen oder Fitnessstudios.

Agorate hat mit der Agospot App übrigens ein geniales Angebot dafür geschaffen.

– dies ist ein Repost meines Blogartikels für KWP Communications vom 08.11.2018

DIGITALISIERUNG – JETZT WIRKLICH

It’s about damn time – wäre eine passende Zusammenfassung des Standes der Digitalisierung deutscher Unternehmen. Aber Halt. Eine solche Verallgemeinerung des Themas der digitalen Transformation würde dem Ganzen auch nicht gerecht werden und wäre unangebracht. In der Realität sind viele Unternehmen bereits sehr weit, während andere das Thema gerade eben für sich entdecken. 

Auch gehen hier die Wahrnehmungen extrem auseinander. Während für den einen ein Anfrageformular und ein CRM-gestütztes Arbeiten im Vertrieb bereits eine digitale Revolution darstellt, kann das nächste Unternehmen bereits auf einen vollautomatisierten Marketingprozess zurückgreifen, in dem KI-unterstützte Botschaften an eine Vielzahl von Zielgruppensegmente geschickt werden. Wobei diese beiden Beispiele auch nur einen kleinen Teil der Herausforderungen im Marketing und im Vertrieb darstellen. 

Das Thema Digitalisierung ist ein sehr viel größeres und eines, das ein Unternehmen im Idealfall einmal vollständig von der Warenannahme über den Empfang bis zur Berichterstattung des Vorstands vereinnahmt. 

Die Herausforderungen

In unseren täglichen Doings – sowohl der Umsetzung von Projekten als auch im digitalen Consulting – also der Entwicklung von Strategien und Konzepten zur Digitalisierung von Prozessen, Geschäftsbereichen oder auch ganzen Unternehmen, können wir sehr schön erkennen, wo die Herausforderungen liegen. 

Klammern wir einmal die politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen aus, zeigen sich diese Digitalisierungsbremsen auch relativ deutlich. 

1. Silo-Denken 

Die Digitalisierung macht es notwendig, dass Projekte heute Wissen und Kompetenzen der verschiedenen Abteilungen im Unternehmen bündeln. So ist es beispielsweise im Sinne der Automatisierung nicht zielführend, bei der Digitalisierung der Vertriebsmaterialien, z. B. über eine App, zu stoppen. Dieser Prozess muss vollständig neu gedacht werden. Gibt es eventuell Möglichkeiten Angebote automatisch zu erstellen? Oder könnten Bestellungen vom iPad direkt in die Produktion gegeben werden? Gibt es Optionen, die Produktion auf eine individuelle Massenproduktion umzustellen und dadurch einen größeren Teil des Marktes gezielter zu bedienen? Kann der Vertrieb von Standardprodukten eventuell über ein Webtool abgebildet werden und somit der Vertrieb seine Zeit für Großprojekte und ungewöhnliche Anfragen nutzen? Im Sinne der digitalen Transformation darf es hier keine Denkverbote und auch kein Zuständigkeitsgerangel geben. 

2. Digitaler Analphabetismus

Leider entspricht es auch der Wahrheit, dass die digitale Transformation immer ein gewisses IT-KnowHow voraussetzt. Dabei geht es keinesfalls darum, dass ab sofort jeder Mitarbeiter einen Elite-Abschluss haben sollte oder selbst programmieren kann. Nein, es geht um ein grundlegendes Verständnis des Vorgehens in digitalen Projekten und der Fallstricke, die hier immer auftreten können: Unvorhergesehene Bugs, „Trial & Error“-Vorgehensweisen, Software – die ihr Lebensende erreicht, sich verändernde Anforderungen im Projektverlauf, verschiedene Hardware – die zusätzliche Software notwendig macht. Und so weiter und so fort. Es ist auch davon auszugehen, dass dieses Grundwissen in Zukunft noch komplexer werden wird. Eine Grundlage dessen, worüber gesprochen wird, sollte jedoch überall vorausgesetzt werden und auch geschult werden. 

3. Wasserfall-Arbeiten

Viele unserer Kunden im Mittelstand, aber auch in Konzernen, denken immer noch in alten Projektstrukturen. Was möchte ich damit sagen? Der Wasserfall ist noch nicht ausgetrocknet. Früher war es vor allem im Marketing gang und gäbe, dass ein Projekt zunächst konzipiert wurde und dann von 0 auf 100 vollständig in der Zeit X umgesetzt wird. Am Ende steht ein finales Produkt, das der Kunde zu diesem Zeitpunkt zum ersten Mal sieht und nutzen kann. In einer Zeit, in der Projekte häufig nur ein Team und eine Disziplin benötigt haben, war dies auch kein falscher Ansatz. Heute sehen aber die Anforderungen an Projekte – wie bereits erwähnt – anders aus. Eine Person oder eine Disziplin kann ein Projekt meistens gar nicht mehr vollständig erfassen – geschweige denn überblicken. Multidisziplinäre Teams und ein agiler Entwicklungsansatz, in dem das anfangs erstellte Konzept in eine Vielzahl von Teilschritten zerlegt wird und dann Step-by-Step abgearbeitet wird, sind hier deutlich zielführender und im Sinne einer erfolgreichen digitalen Transformation auch deutlich vielversprechender. Allein ein agiles Vorgehen stellt sicher, dass sich verändernde Anforderungen, als auch kontinuierliches Kundenfeedback, in das Projekt einfließen. Auch im Sinne des Change Managements ist andauerndes Feedback aller beteiligten Personen wichtig, um niemanden zu verlieren und keine Angriffsfläche gegen den digitalen Wandel zu bieten. 

4. Läuft doch auch so

Am gefährlichsten und die wohl größte Herausforderung ist damit auch schon angesprochen. Das Change Management oder die Challenge zunächst im Unternehmen für das Thema Digitalisierung zu sensibilisieren. Zu oft hören wir den Satz „Das lief bisher so und es läuft auch gut – wir brauchen das alles nicht.“ Leider kommt die Einsicht meist erst dann, wenn der Schmerz richtig tief sitzt und es eigentlich schon zu spät ist. Die Financial Times schreibt diese Woche über den „I-Phone Moment“ für die deutsche Automobilindustrie. Sollte er kommen, ist es wahrscheinlich schon zu spät. Eine weitere Wahrheit der digitalen Transformation liegt nämlich im Satz „The winner takes it all“. Das Monopol ist ein ureigenes Ergebnis des Internets. CDs wurden zu iTunes und Spotify, Reisebüros und Hotels wandeln sich zu AirBnB und Hotels.com, Google hat so ziemlich jedes Telefonbuch, jeden Atlas und jedes Branchenverzeichnis ersetzt und die Zahl der Briefe ist seit WhatsApp, der E-Mail und sonstiger sozialen Netzwerke auch stark rückläufig. Aktuell stirbt die Druckbranche – sowohl bei Haushaltsdruckern, als auch bei den ehemals stolzen Produzenten wie Heidelberg oder König und Bauer – obwohl gleichzeitig Anbieter wie Flyeralarm oder Onlineprinters von einem Rekord zum nächsten jagen und dabei noch zur großen Gefahr für alle regionalen Werbemittelproduzenten werden. Leider unternimmt die Politik ihr Übriges, indem sie Innovationen wie Uber, AirBnB o.Ä. durch Gesetze blockiert und unsere alte Industrie beschützt. Innovationsfreundlich ist anders – auch wenn es natürlich gute Argumente für diesen Schutz gibt. 

5. Die Angst

Angst essen Seele auf. Die Angst einen Fehler zu machen, Geld zu verbrennen oder sich selbst zu kannibalisieren lähmt mitunter alle Beteiligten. Wieso sollten Mercedes oder VW auch Elektroautos mit einer geringen oder keiner Marge verkaufen, wenn der Diesel weiterhin gewaltige Gewinne einfährt? German Angst nennt es die restliche Welt und bisher war diese auch richtig. Sie ist auch immer noch nicht falsch, aber sie verlangsamt uns. So ist es natürlich notwendig, dass wir unser Qualitätsgütesiegel „Made in Germany“ nicht verlieren. Aber bis wir das perfekte System gebaut haben, hat Google es 20 Mal versucht und damit das perfekte System gefunden. Alles in Allem folgt das Digitale dem Gesetz der Rennbahn: jede höhere Geschwindigkeit grenzt zuerst niedrigere Geschwindigkeiten aus, um sie dann zu verdrängen (Paul Virilio – Revolution der Geschwindigkeit). In diesem Sinne: Fail fast, succeed faster. Zwei durchaus polarisierende Punkte noch dazu: Zum einen gibt es die perfekte Lösung nicht und zum anderen schlagen die Vorteile der Digitalisierung exakt in die Bereiche von denen wir in Deutschland erzählen, dass wir spitze sind – die Qualität der Produktion. 

Irgendwie auch überall identisch 

Aber keine Angst. Sie sind mit diesen Herausforderungen nicht alleine. Es sieht in den meisten Unternehmen ähnlich aus. 

Wie finden Sie also den richtigen Ansatzpunkt für die Digitalisierung? Sollten Sie zunächst einmal selbst darüber nachdenken wollen, ist erst einmal die Initiative des Bundes zu nennen. Mittelstand 4.0 die als zentraler Anlaufpunkt für den Austausch, die Befähigung und die Information zum Thema angelegt ist. 

Gerne beraten wir Sie aber auch individuell und entwickeln gemeinsam mit Ihnen ein Konzept zur Digitalisierung Ihres Unternehmens, Ihrer Abteilung oder Ihres Prozesses. Sinnvollerweise vom Kleinen ins Große.

– Dies ist ein Repost meines Blogartikels für KWP Communications vom 25.10.18

  • Das Angebot steht immer noch 🙂

EMPLOYER BRANDING

Stay humble, stay foolish – but most importantly: stay real. 

Fachkräftemangel, Zuwanderungsland, Generation Y, Generation X, Digitalisierung, demografischer Wandel und tausende freie Ausbildungsstellen im Handwerk – wie geht das alles einher? Und wie passt das eigentlich alles zusammen? Sehr gut – sagen wir und das, was wir heute sehen, wird in der Zukunft noch schlimmer werden. Jedes der oben genannten Themenfelder ist eigentlich ein Artikel oder sogar eine wissenschaftliche Untersuchung für sich selbst, ich werde aber versuchen, es kurz und relevant zu halten und dabei alle Aspekte unter einen Hut zu bringen. 

New work realities

Beginnen wir damit, die neue Realität des Arbeitsmarktes und damit der Personalbeschaffung zusammenzufassen. In Deutschland herrscht aktuell nahezu Vollbeschäftigung – von einer geringen Arbeitslosenquote geht man dabei immer aus, da Menschen zwischen Jobs stehen, an Fortbildungen teilnehmen oder in Qualifizierungsmaßnahmen (schönes amtsdeutsches Wort) stecken. Für unsere tägliche Arbeit bedeutet dies: Die Angebotsseite für Personal hat so stark nachgegeben, dass wir heute in der Regel nur noch wenige Bewerbungen auf eine ausgeschriebene Stelle erhalten. (Es stimmt aber auch, dass dies stark von der Branche, dem Standort oder dem Unternehmen abhängt, das Personal sucht.) Top-Arbeitgeber wie Porsche, Puma, Daimler oder Adidas werden auch in naher Zukunft noch von Bewerbungen überschwemmt. 

Aber warum ist das so? Es liegt an der Employer Brand. Und das ist? 

Greifen wir dazu noch einmal auf eine Online-Definition à la Wikipedia zurück: 

“Employer Branding (dt. Arbeitgebermarkenbildung) ist eine unternehmensstrategische Maßnahme, bei der Konzepte aus dem Marketing – insbesondere der Markenbildung – angewandt werden, um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber darzustellen und von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv abzuheben (zu positionieren).“ 

Eine Markenbildung – also eine klare Definition dessen, wofür ein Unternehmen im Bereich Personal steht, von dem was ich als Arbeitnehmer dort erwarten kann und von dem wie sich das Unternehmen hier selbst definiert. 

Alte Motivatoren wirken nicht mehr? – vermeiden wir einfache Pauschalisierungen. 

Zu den Klassikern zählen ganz greifbare Aspekte wie z. B. Gehalt, Urlaubstage, ein Fortbildungsbudget für die Angestellten oder auch teilmonetäre Benefits wie einen Dienstwagen – Ja, Statussymbole ziehen auch heute noch. Arbeitsgeräte wie Laptops, Smartphones o. Ä., die auch privat genutzt werden dürfen, oder eine Kita für den Nachwuchs der Kollegen geben ebenfalls Anreize für eine bestimmte Stelle. Häufig zählen außerdem nicht mehr allein materielle, sondern auch immaterielle Werte – Gleichberechtigung, gleiche Bezahlung für gleiche Arbeit, die Maßnahmen eines Arbeitgebers gegen Rassismus, Sexismus, religiös motivierte Diskriminierung oder Altersdiskriminierung, sowie ein Corporate Code of Conduct, der definiert, wie im Unternehmen gegen Bestechung, Umweltverschmutzung oder den Folgen der eigenen Geschäftstätigkeit vorgegangen wird.

Der häufig gebetsmühlenartig wiederholte Punkt dazu, dass das Gehalt heute nicht mehr ausschlaggebend ist, sondern nur noch die weichen Faktoren entscheiden, ist auch hier eine unzulässige Verallgemeinerung. Das Gesamtpaket muss stimmen. 

Keep it real

Wichtig ist auch, dass genau dieses geschnürte und – in Form von Stellenanzeigen – nach außen gebrachtem Paket auch der Realität entspricht. Nichts ist schlimmer als das Erwachen eines desillusionierten Angestellten an seinem ersten Tag – sollte ihm davor das Blaue vom Himmel erzählt worden sein, während der Alltag eher aus grau in grau und „Bonjour Tristesse“ besteht. 

Im besten Fall zeigt sich dies uns, dem Arbeitgeber, in Form einer direkten Kündigung. Dann haben wir nur die Arbeitszeit unseres HR-Departments und eventuell das Mediabudget der Stellenanzeigen verschwendet. Im schlechtesten Fall bleibt der neue Angestellte jedoch demotiviert und damit toxisch für seine Kollegen im Unternehmen und richtet damit noch deutlich mehr Schaden an – den wir so gar nicht messen können. 

Beschönigen und neue Transparenz

Glücklicherweise bieten Plattformen wie kununu dabei eine neutrale (zumindest teilweise) dritte Instanz über die sich Bewerber, Angestellte und ehemalige Angestellte dazu äußern können, wie ihr persönlicher Eindruck des entsprechenden Arbeitgebers war. 

Die Wahrheit wirkt dabei wahre Wunder. Eine offene und ehrliche Kommunikation im Employer Marketing kann deshalb nicht nur dazu führen, wirklich motivierte Mitarbeiter zu finden, sondern auch dazu, diese zu halten. Wir wissen doch eigentlich alle, wie die Realität sich darstellt. 

Inbound ist das Zauberwort

Mitarbeiter sind heute deutlich mobiler als früher. Sie sind weniger loyal und neuen Möglichkeiten durchaus opportun gegenüber eingestellt. Die persönliche Verwirklichung ist genauso wichtig wie ein erfüllter, sinngebender Job, der die Rechnungen bezahlt. Aus diesem Grund ist es heute wichtiger denn je, dass wir einen großen Bestand aus potentiellen Kandidaten aufbauen, die dann – wenn es für sie relevant wird – auf uns zukommen. Wir als Arbeitgeber müssen es schaffen ins relevante Set der Kandidaten zu kommen und dort zu bleiben. 

Keep in touch

Daher ist es auch wichtig mit diesen Personen regelmäßig zu kommunizieren. Azubis, ehemalige und aktuelle Mitarbeiter sind unser bestes Sprachrohr nach außen. Social Media, Newsletter und Mitarbeitermagazine (auch digital) sorgen dafür, dass wir in Kontakt bleiben und nicht in Vergessenheit geraten. 

Zurück zur Einleitung und damit zur Frage, wie das alles zusammenpasst. 

Ja – wir haben einen Personalmangel – Fachkräfte nicht unbedingt, wenn dann stark abhängig von der Branche.

Ja – die zunehmende Akademisierung führt aktuell zu Azubimangel im Handwerk, der Pflege und vielen weiteren nicht so gut bezahlten Berufen.

Ja – Personalmarketing oder der Aufbau einer Employer Brand können hier Abhilfe schaffen.

Nein – eine beschönigte Kommunikation fliegt spätestens am ersten Tag des neuen Mitarbeiters auf.

Ja – Zuwanderung kann diese Herausforderung lösen.

Nein – auch heute muss das Gehalt noch stimmen. Erst ab ca. 5.000,- € sinkt der Motivationseffekt des Gehalts.

Ja – weiche Faktoren sind deutlich wichtiger geworden und stellen heute ein Must-have dar.

Ja – die Digitalisierung wird zigtausende Jobs vernichten – denken wir nur an ein vollautomatisiertes Personen- und Gütertransportwesen…

Ja – dadurch werden auch neue Jobs entstehen – ob diese genauso viele sein werden wie vorher, wird sich aber noch zeigen. 

Der Erfolg von Unternehmen steht und fällt mit den richtigen, motivierten, selbstbewussten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und deren Willen zum aktiven Gestalten. 

Wie sehen Sie das? Ist Ihre Employer Brand den heutigen Anforderungen gewachsen? Und ist Ihre HR-Abteilung damit gut für die Zukunft aufgestellt? Gerne greifen wir dabei unter die Arme. 

Wir leben in spannenden Zeiten.

– dies ist ein Repost meines Blogartikels für KWP Communications vom 05.10.18

SOCIAL MEDIA – DAS TOASTBROT UNTER DEN MARKETINGKANÄLEN

What the fuck. Sind die bei KWP hungrig oder einfach nur Banane? Was soll denn jetzt Social Media mit Toastbrot (von englisch toast ‚rösten‘ aus lateinisch tostus ‚getrocknet‘, ‚gedörrt‘, ‚geröstet‘, ‚gebacken‘) zu tun haben?

Laut Stupidedia ist Toast folgendes: 

„Die Fladenbrotabwandlung und US-Amerikanische Erfindung zur Gleichschaltung der Welt, genannt Toastbrot, ist ein feinporiges, leicht gedrungenes und schnell anbrennendes Einheitsbrot, das auf der ganzen Welt gleich aussieht, den gleichen Namen besitzt und gleich nach Toast schmecken muss. Da der Geschmack nur schwer zu beschreiben ist, einigte man sich, auf eine Beschreibung zu verzichten, mit der Folge, dass heute keiner mehr darüber nachdenkt, wie das Toastbrot eigentlich schmeckt… Oft wird behauptet, Toast wurde ausschließlich erfunden, um teure Toaster zu verkaufen. …“

Und damit haben wir auch schon unsere Definition von Social Media. Eine US-Amerikanische Erfindung zur Gleichschaltung der Welt, ohne großen Anspruch, geschmacklos und damit aber auch ein leeres Vehikel, dass wir selbst mit Leben füllen müssen – eben wie ein Toast mit Konfitüre, Nutella oder als Croque Monsieur. 

Und genau hier spielt Social Media seine eigentliche Macht aus. Für jede Zielgruppe und sei sie noch so klein, werden wir aufgrund der Social Media Verbreitung in der Gesamtbevölkerung fündig. Die Individualisierung hat mit der minimalsten Menge n=1 Ihren Höhepunkt erreicht und für die Marketingkommunikation den goldenen Gral bereitgestellt. 

Über Markenprofile können wir eine dauerhafte Fanbase aufbauen und mit diesen kommunizieren. Wir haben somit auch die Möglichkeit Gespräche über unsere Marke und unsere Produkte auf unseren Kanälen zu bündeln und zu moderieren. Negatives Feedback, aber auch Lob, erreichen uns dadurch schneller und ungefiltert. 

Seitenstatistiken und Insights in Posts, Shares und Kommentare geben uns ein sehr detailliertes Bild davon, welche unserer Inhalte funktionieren und welche unserer Inhalte kein großes Interesse ausgelöst haben. Für den heute häufig gewählten Ansatz des Inbound Marketings, sind dies unverzichtbare KPIs um das Marketingbudget sinnvoll einzusetzen. 

Alleine die Vielzahl der bestehenden Sozialen Medien (Facebook, LinkedIn, Twitter, Youtube, WhatsApp, Snapchat, Instagram, WeChat, Pinterest, Twitch) führt immer wieder zu Diskussionen darüber, welche dieser Kanäle sich lohnen und welche reine Zeit- und damit Ressourcenverschwendung sind. Aber wie können wir feststellen, wo unsere Zielgruppe genau zu finden ist? Und damit welche Kanäle wir bedienen sollen? 

„Facebook ist ja nur noch für Rentner.“ „Meine technische Zielgruppe ist nicht auf Facebook, die haben besseres zu tun.“ „Influencer? – Ist das nicht die Grippe?“ 

Solche und andere Kommentare zu den sozialen Netzwerken erreichen uns auch heute noch. Und wir können Sie eigentlich alle nur relativieren. 

„Nein auf Facebook ist jeder – vielleicht in verschiedenen Besuchsfrequenzen aber jeder – die älteste Nutzergruppe wächst nur gerade am schnellsten und die jüngste Nutzergruppe hat zwar ein Profil, ist aber eventuell nur einmal im Monat auf Facebook selbst aktiv – den Login benutzen Sie aber eventuell täglich.“

„Deine technische Zielgruppe ist auch auf Facebook. Du möchtest ein Beispiel?”

Wie wäre mit 17.815 Likes; 1.903 Shares und 2.548 Kommentaren für ein Bild einer Schweissnaht auf dem Kanal „Bob der Pfuscher“.

„Nein, Influencer stellen die moderne Form des Empfehlungsmarketings dar, denn das was deine Freunde dir empfehlen, kaufst du mit einer deutlich höheren Wahrscheinlichkeit. Nur gilt auch hier wie überall. Passt der Influencer zum Produkt? Ist es glaubwürdig und können wir auf eine längerfristige Partnerschaft setzen? Als Abverkaufswerbung und Ersatz für die Schweinebauchanzeige funktioniert es in den meisten Fällen nicht.“ 

Um aber zurück zu kommen zur Frage, wo finde ich meine Zielgruppen und welche Kanäle sind sinnvoll? 

Prinzipiell können wir alle Kanäle empfehlen. Über ein Social Media Management Tool wie Hootsuite oder Facelift, lassen sich einmal erstellte Posts über alle verknüpften Kanäle ausspielen und auswerten. Damit sinkt der Arbeitsaufwand auf ein Minimum und wir sind sicher, dass wir keine Person unserer erweiterten Zielgruppe auslassen. Das Gieskannenprinzip, kann hier also funktionieren. 

Schwieriger wird eine Einschätzung dann, wenn wir Inhalte sehr speziell in einzelnen Gruppen posten und einen Ansatz der Expertenpositionierung wählen. Zumindest anfangs bedarf es hier eines großen Rechercheaufwands um die entsprechenden Gruppen, Kanäle oder auch Influencer zu finden, einzuordnen und zu bewerten. Zusätzlich stehen Plattformen wie Xing einer werblichen Kommunikation in seinen Gruppen eher ablehnend gegenüber. 

Also alles positiv? 

Zwei kritische Aspekte zum Thema Social Media möchten wir aber auch nicht außen vor lassen. Da ist das Thema Datenschutz, Camebridge Analytica, Bots, Clicknetzwerke und die berüchtigten russischen Hacker. Hier können wir beruhigen. Ja, es gab Datenklau auf Facebook und die Algorithmen, die vor allem beliebte Inhalte nach oben befördern und damit sichtbar machen lassen, sich auch missbrauchen um gesellschaftlich zumindest fragwürdigen Botschaften eine maximale Reichweite zu verschaffen. Die Filterblase ist im Social Web Realität. Wir müssen dabei aber auch sehen, dass es diese immer schon gab und durch Facebook und Co. einfach nur eine neue, zunächst noch unbekannt Dimension erreicht hat, mit der wir uns alle erst noch arrangieren müssen. 

Als zweiten Negativpunkt möchte ich den #Shitstorm anbringen. Der digitale Skandal, der Fäkalien über eine Marke oder ein Unternehmen regnen lässt ganz nach dem Schlachtruf #empörteuch. Ein Schreckgespenst vor dem sich alle Marken fürchten. Aber auch hier ist die Realität deutlich entspannter. Ein Shitstorm ist nur die Sau, die heute durchs Dorf getrieben wird. Morgen ist es eine andere und übermorgen vergessen. Nur ein sehr, sehr geringer Teil an Shitstorms führt wirklich zu einem nachhaltigen und andauernden Boykott oder Umsatzverlust. 

Es spricht also eigentlich nichts gegen den Einsatz von Social Media in der Marken- und Unternehmenskommunikation – vor allem auch im Employer Branding. 
 

Kommen wir zurück zum Anfang und damit zum Toastbrot und einer weiteren Gemeinsamkeit von Toast und Social Media. Übermäßiger Konsum macht träge und dick. Damit das nicht passiert, beraten wir Sie gerne im richtigen, zielgerichteten und KPI gesteuerten Umgang mit Social Media.

– dies ist ein Repost meines Blogartikels für KWP Communications vom 21.09.18

MESSEN WERDEN DIGITAL – AUGMENTED, TOUCH ODER VIRTUAL

Von Jahr zu Jahr zieht ein großer Tross an Ausstellern, Messebauern, Druckereien, Hostessen und Caterern durch die Messehallen Europas um Marken und Produkte erlebbar zu machen. Tangible wie es heute heißt. 

Messen erzeugen nach wie vor eine unglaubliche Anziehungskraft und Faszination für die Besucher. Als zentraler Austausch- und Treffpunkt einer Branche ermöglicht es dieses eine Event einen aktuellen Überblick zu technischen Neuerungen und dem Angebot der Produzenten und Händler von morgen zu erhalten. 

Neben der klassischen Produktpräsentation, die auf globalen Leitmessen wie der IAA oder der IFA auch deutlich aufwändiger ausfallen – bspw. durch aufgeschnittene Motoren, durch Prototypen, durch Muster in allen verfügbaren Farben und Oberflächen und vor allem durch eine Vielzahl an begreifbaren Produkten. 

Aber seit Jahren sehen wir auch digitale Lösungen, die sich immer mehr zum festen Bestandteil eines gelungenen Messeauftritts entwickelt haben. Im Folgenden möchten wir auf einige davon eingehen und einen Ausblick auf das geben, was noch bevorsteht. 

Screens, Touchscreens & Präsentationen

Bildschirme für Meetingräume – geschenkt. Große Videowalls auf den Messewänden auch nichts Neues. Interaktive Touchscreens mit Präsentationen oder Apps, die ein Produkt erklären, Daten und Fakten sowie zusätzliche Visualisierungen bereithalten, sehen wir dagegen nicht so häufig und können so der eigenen Produktpräsentation einen zusätzlichen Anreiz verschaffen. Der beste Weg führt hierbei über eine spielerische explorative Hinführung zum Produkt – die Gamification. 

Leadgenerierung

Die Visitenkartenbox hat noch nicht ausgedient, aber in den letzten Jahren einige Partner bekommen. Meistens können von der Messe zur Verfügung gestellte Apps die personalisierten Tickets der Besucher scannen und uns somit eine relativ genau Auskunft darüber geben, wer auf unserem Stand war. Hinzu kommen entsprechende Services zur Besucherbefragung und Anwendungen, mit denen das Standpersonal einen solchen Review selbst durchführen kann. 

Konfiguratoren

Für den Fall, dass ein Produkt nicht in allen erhältlichen oder vielleicht sogar möglichen Varianten präsentiert werden kann, eignen sich digitale Konfiguratoren, die dem Standbesucher eine Möglichkeit eröffnen die volle Breite und Tiefe eines Produktportfolios zu erkunden. 

Spiele

Kickertisch, Videospiele, Tombolas. Spiele oder die spielerische Erkundung von Produkten sind in adäquates und bewehrtes Mittel um Besucher auf den Stand zu locken und Sie dort zu binden bis ein Ansprechpartner Zeit hat. 

AR

Die aufgesetzte Realität – Augmented Reality – mapped durch eine vom Nutzer getragene Brille zusätzliche Informationen in das Sichtfeld des Users. Was wir schön in diesem Extrembeispiel der Hyper-Reality sehen können. 

Auf einer Messe kann eine VR-Brille die Rolle der klassischen Produktflyer übernehmen, indem bspw. ein Reifen erkannt wird und direkt die Eigenschaften im Sichtbereich der Standgastes angezeigt werden. 

VR

VR steckt immer noch in den Kinderschuhen. Wir sehen aber auch hier zunehmend ausgereiftere Ideen und Technologien. Was vor zwei, drei Jahren mit den 360° Videos begann, wird zunehmend inversiver und interaktiver. Bestes Beispiel dafür sind wohl die jährlich auf der IFA ausgestellten Cases von Samsung, deren VR-Brillen – die Samsung Gear – VR für verschiedenste Erlebnisse vom Kajakfahren über Bungeejumping bis hin zum Fahren auf einer virtuellen Achterbahn eingesetzt wird. Vor allem für komplizierte Produkte oder für Services, die sich auf einer Messe nicht präsentieren lassen, kann also VR eine Lösung darstellen. 

Social Media

Social Media wandelt sich von einem Nachrichtenkanal, auf dem von Kunden über Messen und Events berichtet wird immer mehr zu einem aktiven Kanal, auf dem auch während der Messe ein aktiver Austausch mit den Besuchern stattfindet. Influencer werden zum Reichweitenaufbau und zur Interaktion mit den Gästen im Vorfeld eingesetzt und ziehen während der Messe Heerschaaren ihrer Fans zu einem Stand und schaffen so eine emotionale, greifbare Verbindung zu den Produkten oder Marken. Die Selfies und eine nochmals gesteigerte Reichweite kommen dadurch ganz von alleine. 

Beacons

Bodenaufkleber sind oldschool, funktionieren aber nach wie vor. Beacons sind mittlerweile marktreif. Was sind Beacons? Zu Deutsch Leuchtfeuer, sind kleine Sender, die wir in Wänden, Objekten oder in Möbeln und Produkten verstecken können und die eine genau definierte Funktion ausführen. So kann bspw. ein Sonderangebot auf allen Handys angezeigt werden, die mit aktivem Bluetooth an ihm vorbeilaufen. So können wir zusätzliche Besucher dazu bewegen unseren Stand zu besuchen. 

Wie gilt es also vorzugehen? Eine Messe bedarf einer langen Vorbereitungszeit und dem Management von vielen verschiedenen Stakeholdern aus den einzelnen Geschäftsbereichen, Agenturen, Messebauern, dem Marketing und dem Vertrieb. Sie alle stellen Medien für die Präsentation auf der Messe zur Verfügung, dies sind Produktvideos, Imagefilme, Erklärfilme, Bilder, Grafiken, Powerpoints oder PDFs. 

Da ein Messetermin nicht verschiebbar ist, ist es umso wichtiger alle diese Beteiligten von Anfang an mit in die Planung einzubeziehen. 

Alle Medien müssen ins vorhandene Corporate Design überführt werden. 

Digitale Lösungen müssen konzipiert und entwickelt werden. Die finalen Anwendungen müssen für alle möglichen Endgeräte wie Touchscreens, Multitouchtables, Tablets, Smartphones, Laptops, VR- und AR- Brillen zur Verfügung gestellt werden und dies auch für die entsprechenden Betriebssysteme. 

Die eigentlichen Inhalte müssen dann in einem letzten Schritten über ein Redaktionssystem, das Backend oder das Frontend in die Anwendung eingepflegt werden. 

Und das alles vor „Doors Open“ – denn jede Messe ist eine Premiere und den ersten Eindruck gibt es nur einmal. 


Gerne beraten wir Sie hinsichtlich der aktuellen technischen Möglichkeiten und zu Best Practice Beispielen in der Livekommunikation auf Messen und Events. Gerne setzen wir diese dann auch eigenständig oder in Kooperation mit Ihrer Bestandsagentur oder Ihrem Messebauer um.

– dies ist ein Repost meines Blogartikels für KWP Communications vom 12.09.18 

ROAD RAGE – Duftbaumkampagne „Eau de garage – Racing Edition“ – die 2.

Die Duftbaumkampagne zum Jahresbeginn hat sich schnell herumgesprochen und auch trotz der erwähnten Lieferprobleme war sie ein massiver Erfolg, sowohl für die Interaktion mit der Marke MAHLE in den sozialen Netzwerken als auch für die Interaktion mit der MARKE im analogen Raum – kurzum der Realität. Der „Turbobaum“ am Rückspiegel stellte den Erinnerungsanker für die Experience dar, an die ich mich als Mensch immer gerne erinnere, wenn ich ihn sehe.

Da ein Duftbaum und ein Auto quasi schon eine natürliche Symbiose bilden, war es nur konsequent, eine weitere Duftbaumkampagne zu entwickeln, so lange der Einsatz eines Duftbaums als Werbemittel noch neu, ungewöhnlich und unverbraucht ist.

Die DTM. MAHLE Motorsport. Der perfekte Ort und Anlass um die wirklich sehr erfolgreiche Duftbaumkampagne in eine zweite Runde zu schicken. Das Kolbendesign, der Duftbäume, dessen Abstimmung mit BMW wirklich eine Herrausforderung darstellte, kommt von unserem Partner La Mina.

Wir haben für diesen Zweck eine dreistufige Kampagne für Social Media entwickelt, die den Duftbaum ankündigt, den es vorab nur exklusiv in den BMW – DTM Hospitality Packages gab, die aber in einem zweiten Schritt auch wieder von MAHLE gratis verteilt wurden.

Die Kampagne selbst wurde mit einem Teaser auf Facebook angekündigt:

Eau de Garage – Racing Edition. Exklusiv bei MAHLE & BMW Motorsport. Coming soon.🏁🤙🏻#Duftbäume

Gepostet von MAHLE am Donnerstag, 4. Mai 2017

In den Folgewochen bis zum Start der DTM wurde diese durch zwei weitere Spots zunächst aufgelöst

und final durch einen Spot mit Bruno Spengler mit dem Thema DTM verknüpft.

Auch diese Kampagne kann im Social Web sehr gute Ergebnisse hinsichtlich der Interaktion mit der Brand und dem Duftbaum selbst aufweisen. Die Reichweite wurde durch eine gratis Verteilung an den DTM Rennwochenenden sowie die Möglichkeit zur Gratisbestellung im Netz signifikant gesteigert.

Vielen Dank an SkyscreamArts für den Dreh und an das Autohaus Köhler in Karlstadt am Main für die Location.